古井：一场酿了十年的危机(3)

　　“整风”与改制

　　所有熟悉王效金的人都承认，王并非是思想守旧之人。他喜读最新企业管理著作，并愿意与下属分享。

　　在2001年的困难局面下，他试图在古井推行新的管理模式。他在企业组织机构、人事用工、薪酬、考核、营销战略上进行了调整。这些改革的目的，是想让一个老国企能走上现代企业管理之路。但这些措施并没有见效。

　　古井集团一位管理人员分析说，原因在于古井集团的整体思想环境。在亳州这个经济不发达的地区，很多人更愿意接受平均主义、小富即安的想法。“他们就想维持现状。”这位管理者说。

　　王显然也意识到这个问题，他开始从用人上来改变习惯性力量。2002年，王效金邀请当时白酒界颇具争议的职业经理人阎爱杰加盟，来改造古井集团的营销体系。但空降部队在古井集团内部掀起很大争议，阎的改革遭到抵制，甚至出现同一个职位上有两个负责人——一个是阎带来的职业经理人，一个是原有的管理人员。很多当时和王效金一同创业的高层因此离开古井集团。而阎的改革并没成功，不久他也离开古井集团。

　　2002年，王效金还想从思想上改造古井集团。据该集团网站上资料显示，他当时曾推出“批评与改造”的整风运动，这是他将毛泽东思想与微软公司“铁篦梳理”理论结合起来，要求员工深刻检视自己的思想上不足之处，甚至规定了不同级别的员工

　　据此次学习活动办公室统计，在第一次上交的文章中，有80%的人不合格。大部分文章被打回去要求重写，要求一定要梳到痛处、理到本质，梳理出内心深处的落后意识。

　　但是这个试图触及灵魂深处的思想整理运动最后变得很不严肃。“很多人的思想汇报都是请人代写。”一位古井员工说，“任人唯亲继续盛行，很多人依旧忠诚地执行王的命令，不管对错。”

　　在一系列整顿的同时，王效金开始酝酿改制。他曾公开表示：由于体制本身的缺陷，导致古井集团的经营机制还没有得到根本转变，只有国有资产大部分退出，才能使企业再次焕发生机。

　　当时白酒企业改制可资借鉴的，是四川省剑南春集团在2004年实现管理层持股(MBO)。但王效金并没有完全效仿这个做法，他认为风险太大。

　　当时，古井方面制订的改制方案为“全体员工持股、管理层持大股”，由员工及管理层共同设立的持股公司持有古井40%股权，余下的60%国有股对外出售。

　　该方案规定，在这家持股公司中，普通员工占股60%，管理层占股40%。但方案中出现了员工与管理层分配股权悬殊的问题——普通员工每人仅有3万股，而王效金一人则有1000万股。

　　这引起了很多人的不满。2004年3月，作为全国人大代表的王效金刚刚赶到合肥机场，准备赴北京参加即将召开的“两会”，就接到了来自亳州方面的急电。电话中说，古井的改制方案引起了职工们不满，请他抓紧回亳州进行处理。

　　据参与者回忆，当时很多职工为了宣泄对分配方案的不满，竟然跑到王所居住的

　　另外，和战略合作者的谈判也进行得不顺利，王效金选择的第一位战略投资者是深圳万基集团。但是在转让价格上，万基和亳州市政府发生了分歧，最后谈判不了了之。后来和其他战略投资者的谈判也没有结果。

　　此时，国企MBO的模式遭到以郎咸平为代表的学者的质疑。国资委等四部门于2004年8月紧急颁发了《关于开展企业国有产权转让管理检查工作的通知》，要求彻查国企改制、产权转让两大国有资产流失“命门”。

　　当年9月中旬，安徽省国资委下发了特急文件，要求省内地市的国资部门对于国企产权转让情况自查。随后，古井集团制订的改制方案被有关部门否决，毫州市政府开始全面接手古井集团改制事宜。

　　古井集团一直是亳州市政府的财政收入支柱，其利税曾占整个市财政收入的三分之一。2006年，亳州财政收入是15亿元，而古井集团交给地方财政就达2.5亿元。

　　“所以亳州一直不想失去古井这棵大树，这几年古井效益降低，导致政府一直不满。”一位知情人透露，“王效金也曾表示有过来自政府的压力。”

　　在采访最后一天，亳州市一位官员私下向南方周末记者透露，王效金出事在亳州无疑是一场

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