焕发投资巨人活力的发动机(3)

　　优秀人才回流

　　与梅村、马文杰的经历相比，国投战略发展部、研究中心主任李冰的经历颇有一些传奇。他是国投公司的最早一批员工之一，后来进入联想、德勤等著名的国内外公司，最后重回国投的怀抱。李冰的经历可以表明，“员工职业生涯管理”推行后，极大地增强了公司的凝聚力。

　　1994年，从清华热能系毕业的李冰，来到了国投的前身能源投资公司。不久，能源投资公司等六大投资公司合并，组成国家开发投资公司，李冰也顺理成章地成为国投第一批员工。

　　由于工作努力，2000年时李冰已经是国投电力公司副处长。当时，英国政府在中国招公派留学生，委托英国大使馆在中央企业和国家机关中挑选一批优秀年轻人。国投公司11个人报名，争取1个名额。经过英国大使馆的严格筛选，很多次非常严格的笔试和面试，最后，李冰踏上了去英国剑桥大学攻读MBA的机会。

　　通过在英国一年多的生活学习，李冰开阔了眼界，对西方先进的文化和企业发展制度有了深入的了解。而且有机会和来自世界各地的优秀青年展开交流，当时李冰所在的班中共有84个同学，分别来自38个国家。

　　一年半的剑桥学习生活很快就过去了，几家有名的跨国公司向李冰伸出了橄榄枝，但报效国家的念头还是让他回到了国投。

　　2001年，李冰进入发展研究部工作。由于1994年到2002年这段时间，国投的主要工作都是在夯实基础，挤掉泡沫，发展处于战略收缩期。而作为年轻人，一般都希望企业能够快速发展。公司的发展与李冰个人的期望产生了差距，使他萌生了离开国投，去外面看看的想法。

　　2002年9月，李冰来到联想集团。但带着国投集团的深深烙印，使他很难融入联想的企业文化，3个月后就离开了。

　　德勤咨询公司资深合伙人、美国人莫杰夫力邀李冰加盟。2002年12月，李冰加入德勤，做了1年半的战略咨询。由于他对国企情况比较了解，又长期从事电力项目，在德勤干得非常出色。

　　虽然业绩突出，但在外企工作却一直没有归属感。报效国家的愿望如此强烈，使李冰更加怀念在国投工作的日子。

　　2004年2月，李冰接到来自国投的电话，是王会生托人邀请李冰回到国投。“二次创业”后，国投公司跳跃式的发展态势深深触动了李冰。接到电话后，李冰毫不犹豫，于2004年2月28日再次回到国投，担任战略发展部副主任。

　　2004年底，原战略发展部主任升任公司副总裁，李冰开始全面主持工作。2006年7月，被任命为战略发展部和研究中心主任。

　　国投、联想、德勤，三家公司都是不同领域内的一流公司，全部经历过的李冰对三大公司支持员工发展的管理模式有很深的认识。

　　德勤更多是以帮公司挣钱来衡量一个员工，非常注重对人的培养，包括本地培养、跨国培养、远程教育，手段非常先进，但在营造员工凝聚力、向心力方面做得比较差。就形成“铁打的营盘流水的兵”，没有人把它当作一个家园和精神归宿。

　　联想是中国最大的民企之一，比较注重对员工技能的培养，每年都拨出专门的预算，也努力在公司营造家庭的感觉，领导人经常跟员工一起座谈。但狭隘的一点是，联想这样一个具有鲜明特点、已经成型的企业文化，容易僵化，很难做到海纳百川、兼收并蓄。

　　“国投非常注重员工技能培训，但手段比较常规和传统，不如外企来得丰富。国投非常注重员工对公司敬业、忠诚的培训，这一点做得很好。公司领导人以身作则，公司发展又非常迅猛，使得员工的凝聚力和向心力非常强，以公司为家。”李冰说。