焕发投资巨人活力的发动机

　　文/本刊记者 袁宏明 魏刚

　　尽管早已是中国投资业的翘楚，在总裁王会生的领导下，国家开发投资公司正在经历一个快乐的成长期。从利润来看，2002年实现利润8.5亿元，2003年增长接近一倍，2004年实现利润26.9亿元，2005年实现利润36亿元。

　　快速成长的奥秘何在？答案在人。

　　2004年9月，国投对公司员工进行了一次随机的民意调查，其中“你对国投发展状况是否满意，你对公司总裁是否满意”两个题目，统计结果表明员工对公司和总裁满意度高达98%。

　　最近，国家开发投资公司的《国有投资控股公司员工职业生涯管理》，荣获全国企业管理现代化创新成果一等奖。从中也许可以窥见，国投公司快速成长的内在动力之源。

　　创新实践

　　国投公司人力资源部冯林处长告诉记者，国投公司作为投资控股公司，经营的产品是股权，对股权的管理是由项目经理团队，通过在投资企业行使法人治理结构实现，这种模式决定了人是企业中起决定性的因素。

　　“员工职业生涯管理”制度，是国投公司坚持不懈的创新探索的成果。

　　早在1999年，国投公司实行项目经理责任制，很多优秀人才来到了项目经理的岗位上，尽管那时还没有上升到员工职业生涯管理的层次，但管理岗位与专业岗位的分离已经初露端倪。

　　2002年，国投公司请国际知名咨询公司科尔尼公司来做管理咨询。国投的工作小组和科尔尼的咨询顾问一道，经过大量的员工访谈和调研，为国投做出了全面的诊断，员工晋升空间狭小和职级序列单一是这次诊断的主要结论之一，开始对国投员工的“职业生涯管理”进行初步设计，把员工上升通道分为管理序列和专业序列。

　　2002年底国投公司内部进行了全面的系统改革，重新调整了组织机构和岗位设置，明确了岗位职责和任职条件，制定了新的管理流程和业务流程，理顺了管理关系，客观上为员工职业生涯管理创造了条件。

　　2003年1月，王会生开始担任国投公司总裁，提出了“二次创业”的号召，树立了“为出资人、为社会、为员工”的“三为”企业宗旨和“以人为本”的管理理念，并进行了深刻的人力资源管理变革。“员工职业生涯管理”作为一项重要制度被明确地提出来：从岗位管理入手，设置了管理岗位序列和专业岗位序列两条发展通道，实行岗位与职级聘任相结合的聘任制度，实施并逐步完善适合国有投资控股公司特点的员工职业生涯管理，将员工和企业视为一个紧密联系的利益共同体，促进公司和员工的共同发展。

　　2003年下半年，现任国投公司总裁助理、时任人力资源部主任的徐永洙上任后抓的第一件事就是大力推进员工职业生涯管理，并在推进过程中不断加以创新、完善，落到实处。学硅酸盐出身的徐永洙曾任国投建化实业公司副总经理和国投创兴

　　国投公司认为，在一个企业中，员工对职业发展的追求和企业对组织发展的追求是客观存在的两种需求，它们合则双赢、相互促进，分则两亏、相互阻碍。但这两种需求在实践中又是可以统一的：一方面，只有公司发展了，员工发展才会有良好的物质基础和职业环境；另一方面，只有员工保持高度的积极性和创新精神，企业才能持续、稳定地发展。

　　而传统的人力资源管理没有把员工发展和企业发展很好地结合起来，强调员工只能讲奉献，不能讲个人发展；发展通道单一，所有人员都按统一的管理序列排序，不利于高层次人才的培养；个人的发展主要由组织决定，员工只能被动接受，不能预期个人未来。