广阔的发展平台

　　国投公司的员工职业生涯管理以尊重人的价值、开发人的潜力、增强人的合力为主线，打造职业平台、培育职业能力、完善职业待遇、实现职业发展是其四个核心要素，并构成了一个完整的体系。

　　梅村是国投公司人力资源部的一名普通员工，2004年7月，从人民大学研究生毕业后应聘来到国投。让他记忆深刻的一件事是，“2004年8月，新员工培训，会生总亲自给我们讲了第一堂课，讲了国投的昨天、今天和明天，使我们对公司的发展前景充满了信心。”

　　座谈时，王会生与新员工们一起，像朋友聊天一样坦诚沟通。“会生总讲他刚毕业时收入很低，住集体宿舍，前5年做了许多分大米、抄文件之类的琐事，这种由于历史原因对时间的浪费他不希望再发生在我们这一代身上。国投就是要促使公司和员工的共同发展。”

　　国投公司人力资源部冯苏京处长告诉记者，“员工职业生涯管理”有两大特点：

　　第一个特点是开放式竞争。一方面，发展空间是开放的，员工的职业发展只考虑员工的能力、素质、绩效及积累，只要满足要求，任何员工均可晋升至国投公司岗位职级体系中的最高级。另一方面，人数上是开放的，国投公司相信“人人皆可成才”，只要满足晋升条件，没有人为职数的限制，使竞争成为人与绩效的竞争，而不是人与人之间的竞争。

　　第二大特点是，管理岗位序列和专业岗位序列两条通道是平行一致的，员工可以选择在某一通道内发展，也可在两条通道内相互转换。公司还不定期地组织内部招聘，鼓励员工自我定位，通过竞争实现自己的愿望。在轮岗、挂职锻炼以及领导干部选拔等方面，充分征求和参考员工个人的意见，力求实现员工个人意愿与组织需求的结合。

　　在推行过程中，有一些老员工一度对“员工职业生涯管理”有不同的意见：凭什么新来的年轻人上升比我们快？这项好的制度对我们来说来得太晚了。

　　为此，国投公司在实施“员工职业生涯管理”过程中，在劳动合同、岗位聘任等方面适当体现老员工在公司的积累和付出，并加大司龄工资，使新老员工的利益都得到了考虑，制度得以顺利实施。

　　实施“员工职业生涯管理”，员工发展和公司发展得到了完美的结合。员工的积极性不断提高，能力素质不断增强，员工满意度大幅提高，年均辞职率由2003年以前的4.7%下降到现在的1.1%。国投公司的经济效益快速增长，至2005年底，实现利润从8.5亿元增加到36亿元，三年翻了两番，五年规划的利润目标提前两年实现。

　　近年来，国投公司先后获得“2004年度中国最具影响力企业”、“2005年度全国和谐劳动关系优秀企业”等荣誉称号，并被列为2006年中宣部和国务院国资委确定的九家全国国有企业典型之首进行重点宣传报道。王会生总裁2006年当选为世界生产力科学院院士。

　　新员工亦能承担重任

　　第一次走上工作岗位，梅村难免遇到困惑：本科学的是理工科，研究生学的是企业管理，怎样迅速适应人力资源管理的岗位呢？领导很快给他安排了一个老同事，做教练和老师，使他在工作中得到很多指导和帮助。另外，在管理体系中积累下来的规范的业务流程也使梅村很快进入了角色。

　　梅村的岗位职责是员工关系管理，工作内容包括办理新员工入职、京外调干、军转干部接收、招录留学人员、解决干部两地分居、ERP人力资源系统管理等，而且还要协助做绩效考核、干部考察等工作，工作任务重，要求高。

　　2005年9月公司搞ERP人力资源信息化建设，需要抽调两个人，梅村是其中之一。由于ERP系统没有一个完整的手册，而且国外的软件是按照外企人力资源管理的理念来开发和设计的，还经常打补丁，这就要通过耐心的测试，使系统流程适应公司业务需求。作为ERP小组的人员责任重大，首先要自己把系统搞清楚，另外有不适应公司管理模式的地方，还要及时提出改进。梅村把这比喻为烹饪，需要不断加各种佐料，变换各种火候才能烹制出美味的佳肴。

　　在ERP小组的半年中，梅村感到对业务的理解是关键。由于公司上的ERP系统是按照国外公司的管理模式设计的，如绩效考核模块，国外企业多是直线管理，而国内企业则是360度测评，为此要求顾问按中国企业的特点，做相应修改。如果没有对业务的理解和对国内员工思维习惯的把握，是不可能发现并提出修改意见的。如果等到系统做成，与实施商的合同到期，再向领导汇报发现系统不能满足业务需求必须修改和优化，势必需要花费额外的人力和财力。

　　从2005年9月到2006年3月，尽管梅村专职在ERP小组工作。但他仍然积极主动完成处里安排的其他工作，这种主动工作精神使他在业务上迅速成熟起来。

　　当然，梅村刚来到国投时，由于对公司还不了解，工作比较谨慎，主动精神并不够。在领导的关心和“员工职业生涯管理”制度的激励下，他的主动精神逐渐增强，工作中用心思考，大胆提出建议。

　　其中，“员工职业发展访谈”，就是梅村提出的。针对国企直线经理只重视提高员工的业务技能而对员工职业发展培养意识欠缺的现状，梅村认为人力资源部要提出相应的规划，通过对普通员工访谈的方式，有意识的了解员工的发展需求，把员工个人职业发展需求与公司发展对人力资源的需求很好的结合起来。

　　采访中，我们深深感受到了梅村对公司所倡导的“用心工作”的感悟，这也难怪他在2005年度绩效考核中被评为优秀，获得破格晋级。

　　在梅村看来，“员工职业生涯管理”确实为每一个国投员工提供了施展自己才华的舞台。

　　自由施展才华

　　在国投“员工职业生涯管理”中，员工既可以选择在管理岗位序列发展，也可在专业岗位序列发展，两条通道还可以相互转换。这为马文杰施展自己的才华，提供了一个广阔而自由的平台。马文杰现任国投总裁办公室秘书处处长。

　　1998年7月，马文杰从中国矿业大学管理工程专业研究生毕业，进入国投煤炭公司担任项目经理助理，负责与董事会成员和地方政府各种关系的协调联络工作。1999年中到2000年，马文杰被外派到现场做董事会秘书，负责董事会决议的落实，股东关系的协调。

　　“项目经理岗位对人的锻炼是全方位的，一个年轻人能够参与这么大项目的管理，接受各种复杂情况的考验和锻炼，使我终生受益。”马文杰对记者感慨地说。

　　2002年10月，马文杰离开新集煤矿，到国投电力公司综合部担任副经理。从项目岗位到管理岗位，对他来说跨度不小。作为主持全面工作的综合部副经理，行政、人事、后勤、公关等都需要他亲自过问。

　　“公司不但给了我机会，还给了关心指导和培训。让我尽快适应工作岗位。”马文杰回忆说，“我还是比较快地适应了这一角色，当时电力公司管理项目很多，领导经常出差，守家、处理突发事件是我的职责，这些经历使我得到了更全面的锻炼。”

　　王会生总裁提出“二次创业”后，国投呈现跳跃式发展的态势。当时总裁办公室秘书处前处长被提升为总办副主任。2004年7月，马文杰被调任国投总裁办公室秘书处副处长，主持秘书处的工作。

　　干过项目管理岗位，对基层有一定了解，又在子公司做过中层管理，现在来到总部工作。对马文杰来说是一个优美的三级跳，而这正是得益于公司推行的“员工职业生涯管理”制度。

　　马文杰说，在总裁办工作压力更大，尤其是责任的压力，每项工作都要高度紧张。“对我来说这是一种全新的挑战，但也激发了我的创造力和工作激情。”

　　2003～2004年，马文杰连续两年被考核为优秀。由于工作表现突出，2005年2月，33岁的马文杰被晋升为秘书处处长。

　　作为一名在“员工职业生涯管理”执行过程中脱颖而出的人才，马文杰深有感触：“这项制度对员工工作主动性有很大提高。以前很多人在竞争有限的岗位，而现在的员工职业生涯管理是开放性的，职级不封顶，数量不限制。通过自己的努力可以预期将来的发展，必然激发员工全部的潜能和主动性，实现公司与个人融为一体，公司的发展就是个人的发展和谐统一。”