科技智囊杂志：银行IPO全攻略 详解解决之道

　　□ IBM商业价值研究院、

　　中国的银行业是中国快速发展最显著的标志之一，但目前却处在何去何从的十字路口上。四大国有银行都在经历前所未有的转制蜕变，并在政府的鼓励下，正在筹备首次公开发行IPO。随着经济日益对外国同行开放，这些国有商业银行在领导中国银行业整个局面达数十年之久的今天，也不得不正视一天天逼近的全球商业银行对手的竞争。只有那些实现了企业 根本转变且成功地过渡到公众持有的银行，才能将它们在中国国内的领导转变为全球舞台上的竞争优势。

　　无论规模大小，任何一家企业的转制都不是一件轻松的事情，更不用说是一家分支机构遍布全国、且银行基础架构尚不太发达的的行业巨头了。不过，尽管转制十分艰难，对于一心想要立足于21世纪的国有商业银行来说，这也是一个千载难逢的良机，同时避开了一些全球银行在发展过程中曾经遭受过的挫折。那些采用制度化疗法、进行慎重的规划并持续关注各项实施细节的公司将会获得成功。

　　将银行转制为股份公司并且顺利实施IPO过程需要几年的时间，公开上市之前要进行很长时间的准备工作，公开上市之后还要持续好几年的时间。完整的转制计划一般包括两个主要转制阶段(即前IPO阶段和后IPO阶段)以及一个IPO交易阶段。

　　前IPO阶段注意7个事项

　　这一过程的前IPO阶段一般包括七个部分，实际的实施时间预计为一年半到两年。需要注意的是：若干重要的驱动改革的计划工作要在前IPO阶段开始，而这些计划的绝大多数实施工作都将紧接在实际的IPO交易之后继续执行。目前，四大国有商业银行中有两家已进入前IPO阶段。

　　其一 制定明确而引人注目的企业战略

　　因为国有商业银行历史上侧重于为中国政府的需要及支持其政策而服务，所以尚未将侧重点放在自身的长期发展计划上。为了准备公开发行，每个国有商业银行都必须制定具有强烈吸引力的公司战略，向投资者介绍其强大的收入潜力，更重要的是介绍利润增长潜力。这包括评估全部银行资产组合，选出可吸引投资人的、能够支持强劲增长的资产，并将这些选中的资产重组为一个可以公开上市的实体。

　　切实可行的发展战略不仅对于IPO过程至关重要，而且对于想要与全球金融服务公司竞争的国有商业银行也是不可或缺的。许多国际金融公司已经制定了详细的参与中国竞争的方案，而一些则已经开始实行。另外，国有商业银行还必须为每个选中的业务单位制定详细的战略计划，确保银行有能力执行这些计划，并确保与公司的总体战略保持一致。

　　其二 组建高素质的管理团队

　　国有商业银行的管理决策通常会受到政府政策的影响，且遭受的管理团队缺乏以提高股东收益为核心来管理股份有限公司的经验。

　　因此，要继续向前发展，国有商业银行就必须组建一支以提高股东收益为己任的管理队伍。当然，各个公司都不应该低估引进外部人才的重要性，他们不仅可以弥补内部能力的不足，同时能够提高银行信誉。

　　国有商业银行还必须重新规定管理人员的薪酬结构，使他们的才能得到充分的体现。这包括为高级管理人员确立能够反映公司财务绩效的主要指标(KPI)，并将管理人员的相当薪酬与这些KPI挂钩。

　　但是银行也必须注意，给管理层过高的薪酬也会疏远股东。此外，还应该避免制定具有短期效果但是无法促进公司长期健康发展的薪酬计划。

　　其三 培育以绩效为基础进行考核的文化

　　中国各个国有银行面临的一个最大的挑战很可能就是让公司转变现有的文化，形成一个富有竞争力、可有效发挥职能并以绩效为基础进行员工考核的文化。促使几十万员工实现这一转变是一件十分困难的工作，其中第一步就是如何以绩效为基础设计员工的薪酬方案和有效的培训计划。除了这些有形的计划和方案以外，各个公司还必须将侧重点放在如何促使员工信奉和拥护上市公司的运作哲学上。

　　从历史上看，国有商业银行的员工报酬方案还没有向“能者多得”这一方面进行改革。通常，薪酬制度都是以论资排辈为基础的，因此，一向没有多大的激励效果。让员工的绩效和薪酬直接挂钩是至关重要的，因为国有商业银行要开始与早已制定了类似薪酬方案的全球同行进行竞争了。银行可以通过以下方式将员工报酬与其绩效挂钩，包括使用与员工的职位和绩效有关的营运测量指标，或者用非货币奖励(如培训和认证)加上或者取代货币奖励。

　　其四 以明确的IT战略支持总体战略

　　中国各个银行必须采取措施调整它们的信息技术(IT)和企业战略，同时始终留意促进中国技术基础架构状态的发展。这些国有商业银行的IT基础结构在很大程度上都是在银行业务和结构更为简单、不太复杂的时代设计的。从历史上看，银行是一种十分严格而正式的组织机构，企业的业务和IT部分之间的界限极其分明。不过，银行当前的内部转制提高了组织间协作的重要性，有时甚至到了生死攸关的地步。

　　过去的若干年来，全球领先的各大银行在提高IT组织与业务组织之间的配合方面已经取得了显著的进步，而且IT也日益成了实现优异业务效果的工具。随着中国各个银行不断地向更为先进、更具竞争力的组织结构发展，它们必须将侧重点放在降低基础架构维护开支以及增加应用程序开发的投入上。在全球范围内，预计金融服务行业2004年和2008年之间用于维护的IT开支百分比会下降6.3%。因此，随着客户的要求变得更加苛刻和竞争的日益激烈，必须有灵活的新IT架构来支持未来的增长。

　　其五 加强公司治理

　　公开上市本身不会自动地提高银行的业绩，只有健全的公司治理机制才会吸引外国投资者，并促进银行实现IPO。中国的各个银行必须重新制定当前的公司管理制度与程序，以反映各种领先的做法，尤其是当今市场十分关注注册资金围绕审计、风险和薪酬委员会三个重要领域的先进做法。仅就国有商业银行的规模而论，技术进步在加强整个银行的内部控制以及进一步避免形成呆账方面也是至关重要的。随后，银行必须改革员工政策、转变组织的文化以体现这些政策，并修改和重新定义董事会的职责。例如，银行可设立能够积极地监督管理、帮助制定公司战略、监控风险管理并帮助制定后续计划的董事会。

　　其六 提高透明性

　　为了提高透明性，中国的各个银行必须将侧重点放在财务管理职能内的如下三个领域：财务操作和基础架构；赢利评测和汇报；规划和预测。

　　各个公司都应该对上述所有三个领域进行评估，找出现有的差距，并设计各种可解决关键问题的方案，同时保留一定的灵活性，以在未来采用各种先进做法时提高银行的营运能力。彻底重组财务操作和基础架构，在整个公司之间提供强健的、及时的和一致的财务信息——这对于健全各项控制、满足有关监管要求以及顺利地实现业务增长都是至关重要的。随着各个公司重新设计它们的组织、流程和技术基础架构，这一领域中的转变将会十分明显，从而可利用各种机会进行整合、共享业务以及外包。

　　赢利评测和汇报能力也将随着国有银行将侧重点放在最终效益上而变得日益重要。培养各个公司按照部门、产品和客户群体进行分析的能力，可使它们更有效地参与竞争——全球同行早已在利用这一信息优化它们的资本分配。

　　其七 健全的风险管理和内部措施

　　中国的各个银行必须构建一致的、适用于整个企业的风险管理系统，并创建有效的内部控制系统，以确保充分地满足风险管理政策和步骤的法规要求。并必须按照即将制定的各种法规(包括巴塞尔协议Ⅱ)的要求为信用、市场和操作风险创建风险框架。通过下列措施可以进一步强化风险框架：雇用富有经验的风险专家；在整个组织中形成风险意识文化；创建必需的系统来支持这一风险基础架构。

　　中国各金融部门的当务之急是信用风险，市场风险和操作风险则会随着转制的进行而变得日益重要。在中国，目前几乎没有信用风险基础架构，中国人民银行正在考虑设计此类系统，但还有待开发。不过，个别公司已经开始探索各种方法来制定自己的解决方案了。中国工商银行刚刚和美国运通公司签署了交易协议，根据该协议，中国工商银行除了推广美国运通公司的信用卡外，将接受美国运通公司相关的培训和技术，以改进其信用风险评估系统。而中国银行也刚刚获得批准开放自己的银行信用卡中心，这将让它更好地协调信用卡系统核心中的循环贷款机制。

　　IPO过程中要注意沟通

　　IPO过程的第二个阶段是交易阶段，这包括用事实说服投资大众，让他们相信待上市公司的可靠性，并为公司赢得最佳的资本市场初始估值。一般情况下，这一阶段需要六个月的时间。

　　在这个IPO阶段中，中国各个银行的重中之重是与中介机构(最重要的是IPO主承销商)形成良好的伙伴关系，并提供各种必要的支持。每个国有商业银行都需要选择一名对于中国和国际市场都有着丰富经验的IPO主承销商。另外，银行还必须确定选中一家具有国际知名度的会计事务所进行审计和规划工作，以及选择一家经验丰富、诚实可靠的法律事务所提供相关支持。银行必须密切地、公开地与所有中介机构协作，并提供前期尽职调查所必需的全部信息。这些合作伙伴对于确保获取国内和国际监管机构的批准是至关重要的。

　　中国的各个银行还必须扩展现有的各个资源，向广大投资者传递各种可靠的信息。国有商业银行必须与主承销商协作制定出可靠的投资方案，并确保管理团队具有适当、有效的沟通，以支持它们的公开上市计划。除了外部沟通之外，银行还应该制定内部沟通战略，使之成为更改管理程序的一部分，让员工始终了解最新信息并积极参与上市方案，以避免可能出现的任何法律或规章制度方面的混乱。

　　后IPO阶段要考虑6个重点

　　后IPO阶段的主要内容是执行事先制定的企业计划，增加各种收入和利润，达到或者超过预期目标。对于规模如此庞大和复杂的银行转制而言，这个第三阶段大约要花三到五年的时间，其间所涉及的业务活动将完全是银行的“业务经营”范围。在IPO后，银行仍然必须将侧重点放在完成转制上。资本市场会不断地奖励那些提高了公司营运水平并实现了收入和盈利目标的银行，同时，也会惩罚那些没有做到这一点的银行。后IPO阶段包括了六个重要的区域。

　　第一，实现收入和赢利目标

　　在后IPO阶段，中国的银行能否取得成功的一项重要内容是它们能否始终贯彻并实现公开上市前确定的收入和赢利目标。这不仅需要银行全面实施公司的总体规划，而且需要实施关键业务单位的计划。国有商业银行必须在所有的关键业务单位中设立专门的小组，进行如下工作：实施在前IPO阶段中制定的各种战略；构建有效的业务模式；按业务种类整理各种KPI和平衡计分卡，监控和核实绩效；在所有组织级别制定绩效激励机制。

　　如果国有商业银行希望与全球银行业中的佼佼者竞争，就必须维护转制中取得的各种成果，并应该进一步努力地让它们“更上一层楼”。

　　第二，引领产品的创新和开发

　　要实现长期的财务指标，就必须下决心进行产品创新和开发。

　　为了加强产品开发实力，银行应该将公认的专家充实进开发小组中，以弥补现有人员的不足。让这些专家卓有成效地评估新产品和现有产品的潜在需求和差异化因素，并制定各种新产品开发发布的业务模式。另外，将产品开发小组的薪酬与绩效挂钩，可以进一步加强产品的开发实力。银行还必须利用、或者通过外部引进、或者通过研究其它市场上的领先银行所积累的各种知识，从而迅速增加自己在信用卡和财产管理领域的实力。除了自己的产品开发人员以外，各个银行还必须在整个组织中形成一种强大的创新文化。Capital One公司就是这样一个鼓励员工进行创新的典型例子。该公司的英国营运部门制定了许多鼓励创新的计划。从招收新人开始，就设计了各种特定类型的面试来评定应聘者的创新能力；在以后的日常营运中，会不断对员工的创新思维给予同等程度的奖励，从而保持员工的创新兴趣。

　　第三，构建值得信赖的品牌

　　在首次公开发行(IPO)之后，每个国有银行都必须全面摆脱原先的政府银行机构形象，并开始在消费者和投资者心目中打造自己的品牌。国有商业银行目前虽然具有享誉中外的品牌，但在客户服务领域中仍然落后于国际银行。缺乏行业竞争已经导致国有商业银行在客户服务方面出现了严重不足，从银行柜台前排的长队就可以看出这一点。与此同时，国际同行则通过提供多个服务渠道大大地加快了客户服务速度，要成为一家信誉卓著的、领先的金融服务提供商，就必须进行重大的投资，并将侧重点放在客户服务上。通过借鉴全球银行过去数十年来在缺乏渠道集成和单一客户视角的经验训，国有商业银行有机会避免重蹈覆辙。

　　除了传统的客户以外，转制后的国有商业银行也会迎来必须全力争取的一批新股东，即投资者。银行绝对不能忽略品牌在投资者关系领域中的重要性。及时、准确地与全球投资者进行沟通，对于管理股价波动和维持较高的市场评价是至关重要的。

　　第四，提高营运效率

　　在IPO之后，各个投资者会期望新上市银行提供明确的营运效率得到改善的证据。在外国竞争者面前，国有商业银行现有的、分散式经营的庞大分支机构网络是无以为继的。银行必须不断地将各种流程从各个分支机构中解放出来，并集中在一起进行处理，从而形成规模效应。为此，应该设计新的运营架构，然后定义好各种操作要求和工作流程。同时，必须实施各种财务、汇报、管理控制和人力资源系统，这些系统将使用以上流程集成现有的财务数据中心，生成各种财务报告。

　　除了这些系统和流程以外，国有商业银行还必须将侧重点放在组织的文化层面上，因为银行组织的规模十分庞大，所以在银行设法实施前IPO阶段制定的各项规划时，设立雷厉风行的变革管理办公室是至关重要的，银行必须核实各个系统已经各就各位，能够收集和监控各种选定的KPI，以便根据各种事先制定的计划，以绩效为考核基础来核算员工的薪酬。

　　第五，加强风险管理和内部控制

　　在IPO之后，中国的各个银行必须向投资者证明，它们已经采取了各种具体的步骤来强化组织内部的风险管理和内部控制。国有商业银行也面临着十分艰难的困境，即如何在规避不当风险的情况下实现具有吸引力的增长速度，投资者是无法容忍在营业年度内出现巨大的坏账损失的。为了做到这一点，银行必须全面执行前IPO阶段中制定的各项计划，实施领先的风险管理系统，一旦实施了风险管理系统并在工作流程和各种过程实现了集成，银行就应该制定各种奖励计划，鼓励在整个组织进行采用和使用。

　　第六，构建竞争性的IT基础架构

　　最后，对中国国有商业银行至关重要的一项措施是构建具有竞争性的IT基础架构来执行IPO，让它获得切实可行的运营能力、分析能力和技术实力。这就必须改造现有的IT基础架构，其中也包括银行在前IPO阶段制定的总体竞争方案来构建新的架构。成功的银行会创建一个十分灵活、富有弹性的架构，积极响应各种客户要求和不断发展的行业动态。

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