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□ 本刊记者 杨云龙
中国银行必须进行转制的范围十分庞大，它2004年前10个月的利润为65亿美元，拥有11600多家分支机构。不过，处于多年转制过程中的中国银行正在多个“前沿阵地”上赢得胜利，并在公司治理、风险管理和文化等多个关键领域取得显著的进步。
2005年IBM商业价值研究院(IBV)针对中国银行IPO做了一个白皮书，从管理的角度指明了银行进行IPO必须改进的三个环节。
不断加强公司管理
中国银行2003年初的董事会中有63名董事，不仅十分臃肿，也不具备国际投资者对于公司董事会所期望的独立性和国际金融专业知识。
为了改变这一局面，中国银行在过去的18个月中已经将这一数字减少到易于管理的12名董事。现在的董事会仅由四名高级管理人员、六名政府官员和两名国际董事组成，取代了原先由退休的总经理们构成的董事会。
为了进一步充实董事会，中国银行正在计划将曾任职英格兰银行的Peter Cooke选进董事会。另外，中国银行还在寻求邀请其它具有国际金融专业知识的一流专家加入董事会，包括前美联储总裁Paul Volcker和诺贝尔奖金获得者Joseph Stiglitz。
形成以绩效为考核基础的文化
像其它三大国有银行一样，转制之前的中国银行机构也十分臃肿，不太注意经营业绩，员工的薪酬与业绩常常无法挂钩，现在中国银行正在采取各种措施解决这些问题，并正在形成一个以业绩为考核基础的文化。在进行这次改组之前，许多人甚至连工作职责这些基本的规定都没有。目前，正在制定各种工作职责，最终将让10名顶级执行经理以外的所有230000名员工都了解自己的工作职责，并以此为基础开展各项工作。在实行了多年论资排辈评定工资的制度以后，中国银行正在制定各项关键绩效指标，使员工的薪酬与业绩直接挂钩。以前这方面的尝试并不成功，当时员工的薪酬与资产和收入增长挂钩，这主要是资产方面的增长，与风险和最终效益无关。新的薪酬计划则将重点放在最终效益上。中国银行重组与上市办公室总经理朱民说：“赢利是唯一的目标。”
制定健全的风险管理和内部控制制度
在中国经济过去几年来的迅猛发展中，备受政府官员压力的各个银行对于风险和资本充足率的关注极其有限。Fitch分析员David Marshall估计，当地政府不合法地贷了1000亿美元的款项，而银行只是最近才开始严肃地解决这个问题。中国银行还专门成立了委员会来评估信用风险，并集中办理高呆账率银行的贷款批准过程。到2004年底，中国银行已经“审结并处罚了”50000名工作人员的欺诈行为。目前还在取得不断的进展，但仍有大量的工作要做。现在，各个银行放慢了贷款的速度，但是银行仍然缺乏足够的风险管理系统和内部控制措施来与全球金融公司竞争。
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