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北大光华新年论坛(深圳) 于2005年1月22日在深圳召开，主题为“前瞻2005：中国经济发展方向”。以下为会议实录：
主持人：谢谢厉以宁老师。厉以宁老师以经济增长为出发点，以诚信为落脚点，谈了6个问题。中国工业化问题、中国的经济问题、农村问题、民营经济问题都谈到了，给我们上了一节精彩的课程，让我们再次为厉以宁老师鼓掌。
下面我们进入圆桌对话部分。圆桌对话有一个主题，珠三角试图成为世界制造业的中心，在参加国际竞争和制造业发展过程中，很多企业事实上都是使用波特三个竞争策略中的第一个——低成本策略。低成本策略在未来是不是一个很好的策略？低成本策略未来应该如何发展？下面我们请中集集团副总裁吴发沛先生、康佳集团副总裁王友来先生，看他们如何看待这一问题。后面的圆桌会议稍微轻松一些，希望大家的积极参与。
主持人：我们已经迈入21世纪，中国制造业随着WTO的加入，中国面临越来越多的国际的竞争。低成本策略还是不是一个好的方法？首先请中集集团副总裁吴发沛先生发言。
吴发沛：感谢北京大学光华管理学院让我有机会在这里跟大家分享一下中集集团的情况。对中集集团可能还是有不少人不太了解，这里我也不想卖广告。所谓不了解，是我最近经常看到一些评论，在报刊上也有不同的意见，主要因为他们不了解中集集团。业绩怎么会这么好？我把全球做集装箱排第二的企业相比，1-9月份毛利率10.5%，中集集团是16%还多，他们比完了觉得中集集团造假，我不服气。为什么能做到今天这个地步？我们标准干货集装箱占全球55%，冷藏集装箱接近50%。而且这个份额保持了好几年。
怎么做到这一点？从94年开始的过去10年里，中集集团实行了一个总成本降低标准。只要成本没有达到，就没有奖金可言。今天为什么还坚持这个东西，在这个东西之上，这个情况在转变。刚才厉以宁老师讲的非常好，我想制造业的成本领先，你要站在全球的视野去看成本，我们的成本领先要在全球这个行业当中，实现产品成本最低。能不能做到这一点？事实证明我们做到了。在全球的范围里，纵观整个行业，不管风吹雨打，最后胜利的还是我们自己。
我们从三年前做了一个集装箱方面的战略举动。直接的效果就是2002年下半年到2003年全年，当时集装箱最低的时候，我们进行了生产能力的扩充，投入10个亿，2004年世界形势好了，我们抓住了机会。当然这是机会，投入的10个亿，远远赚回来了。今年开了一个会，大家共识是正确认识今天的中集集团，形成可持续发展之路。这就是我们说的低成本可能是我们制造业里面核心的竞争DNA。系统竞争优势也是从客户需要来讲，客户部分从大连、天津、青岛什么地方要箱子，我们都可以提供。第二，我在这些点上做的东西比别人好，成本比别人低。第三，我们和我们的供应商之间也有一个很强的关系，比如今年是一个特例，钢板涨价。今年中集集团要用200多万吨钢板，我可以买到钢板，别人买不到钢板。这也是一个优势。我想最后所谓的这个系统竞争优势，就是能够和客户结成一个更紧密的关系，包括我的产品质量、成本、交货日期、地点、延伸服务等等都可以和客户形成更紧密的关系。
低成本让你拥有行业里最有竞争地位的位置，如果没有做到这个位置，还应该继续做下去。如果做到了，在这个基础上你看在这个点还能不能更加发展。我们现在已经做到了集装箱行业的领导者。从去年下半年开始，我们提出企业要负责任。所谓负责任具体来说就是要对客户负责，对行业负责。中国好不容易，有了这么一个集装箱产业，全球90%的集装箱在中国，要对中国的集装箱制造负责，中集责无旁贷。第三要对股东负责。用好股东每一分钱。而且让这些钱能够给股东带来更多的回报。再一个对国家民族、对社会负责，包括我们投资、生产线的改造，环保方面的改造，以及从供应链来说，怎么让我们持续发展。我想回忆刚才的一个问题，一个企业成长中必须有核心竞争能力即DNA，对中集集团来说是这样，可能对很多制造业来说也是这样。低成本是一个关键因素，在低成本这个问题上一定要想办法做深做透，然后顺着这个DNA COPY，这样才能真正做强。谢谢大家！
主持人：吴总给我们带来了全球眼光的成本概念。我们看待低成本的时候不一定要把成本看在中国，看在珠三角，应该看到全球。接下来，无论如何要把低成本策略竞争到底，换句话说，只有把低成本进行到底才能带来实实在在的优势。如果低成本优势已经做到底了，就是你刚才说的六个字，以客户紧密关系为导向，以低成本为基准寻找系统化的竞争优势。我们考虑的出发点是增加客户所感知的价值。这是刚才吴总讲的，我觉得挺棒的。接下来请王总给我们说一说。
王友来：首先今天非常高兴能够在这里跟大家交流。中国的制造企业在过去10、20年取得了非常大的成绩。能够取得这么大的成绩，非常重要的是低成本扩张。刚才厉以宁教授也讲了，随着跨国公司的登陆，中国的制造企业将面临很大的困难，怎么样应对？在这里我想谈几点我个人的看法。
我个人认为关键是两个字——创新。从创新延伸来讲，提出三个问题。一个是全成本的概念；第二是创新新技术优势；第三是争创品牌优势。
第一，过去我们在整个低成本策略里考虑的只是我们在劳动力成本以及制造过程的成本。从全球的角度来看以及供应链形成过程来看，应该导入“全成本”这个概念。也就是说，企业的成本不仅仅是产品自身形成的这一段成本，更应该研究在供应商上游以及顾客销售渠道的成本。在世界上已经比较流行这个观点，同时在中国国内企业，我觉得这方面的潜力非常大。只有把供应链管理(SCM)搞好，才能形成我们在成本方面的非常大的优势。通过这个可以做好全球供应链管理、分销链管理以及与上游企业规模合作。从而导致整个产品的低成本。这个优势非常有潜力，而且也应该继续发挥。
第二，技术优势。中国的企业真正核心技术优势不具备。那我们靠什么？我们应该靠核心技术出来后，我们的应用技术的创新。这一点对中国企业尤其是家电企业非常重要的一点，从韩国企业也好、台湾企业也好，真正的技术掌握在日本等很少国家。但是我们大家要知道，四大发明出来的时候，是谁最早应用？不是中国人。也就是说我们在应用方面应该多下功夫。结合我们生活水平的提高以及各个地方人员差异化，在产品的个性化、差异化方面做一些工作。更好的结合新技术和旧技术，在这方面做一些创新，同时在工艺方面做改进，我觉得这是我们在现代企业中应该做的第二件事。
第三，争创品牌新优势。如果一个产品或者一个企业没有品牌优势，它的竞争层次是非常低的，盈利能力非常差，它活的最累。一个企业如果靠低成本，它活的非常累。只有最后有了品牌影响力，我觉得才有了优势。品牌有几个条件：第一，产品质量好，产品的性价比比较高，产品的技术含量也比较高。如果产品没有这些因素，要形成一个好的产品、名牌产品也是不可能的。最终，中国企业应该走品牌战略，技术支撑、有成本优势、有性价比的综合性产品，然后根据市场的不同定位来做出决定，这样中国企业才能在将来整个世界国际化竞争当中取胜。谢谢大家！
主持人：谢谢王总。核心技术不一定拿的到，但是应用技术创新显得非常重要。应用技术创新也会使我们降低成本，另外如果我们有了品牌优势，也可以降低成本。刚才是来自珠三角领先企业中集集团、康佳公司副总裁带来的想法。不知道，底下的朋友有没有一些问题跟二位交流？
问：我想问一下中集集团吴发沛先生，我们知道2004年中集集团取得了非常好的效益，可以说是一片欢呼。泰坦尼克也是在一片欢呼中下海的。我想问一下中集集团目前最大的风险是什么以及对策？谢谢！
吴发沛：这个问题非常好，也是很多人担心的。我刚才讲了怎么正确认识今天的中集集团。我们是把中集集团放到国际大背景上去看。在今年的会议上也统一了全体干部的认识，我们现在虽然是30多亿的营业收入，3个多亿的盈利。看上去蛮大的。就算从运输整个产业链来看，用一句形象的话，叫做在巨浪中穿行的一叶扁舟来形容我们的企业差不多。所以我们没有任何值得骄傲的理由，在市场竞争中没有任何打江山、坐江山的概念。从来没有江山被打下来的，今天爬到了第一，明天可能就掉下来。所以我们内部叫做内涵优化。这个问题我们已经连续提了三年。
内涵优化的具体内容是要建立这么几个体系来巩固系统竞争优势。第一，完善基地网络的布局。过去两年，大家可以看到我们有一些投资，生产基地的建设。第二，提升产品质量。这不是一个笼统的提升产品的质量，我们去年做了一个非常有意义的事情。就是把全行业所有去年生产的箱子做了一个调查，可以看到中集的箱子在这里面差距在哪里。我们今年提出了要求，全面把这些风险点消灭。就是把整个行业的质量提高。第三，加快技术发展。去年有两个标志性事情可以代表集装箱最先进的水平。一个是叫做安全智能集装箱，911后，美国认为集装箱是最大的危险。我们全部用电子化的东西监控；另外我们在集装箱木地板方面，原来是原始森林的木头，我们用了人工种植的树来代替，保证树木持续发展。第四，延伸服务。第五，我们要去完善刚才说的供应链管理。整个供应链的管理也是从低成本的角度去看。可以说我们并没有说有丝毫的放松，其实讲这些东西，最大的危险，我们认为市场的变化越来越快，谁能知道有海啸？谁能知道会有9-11？没有人知道。目前我们在估计着，包括刚才厉以宁老师说的宏观预测是8%还是8.5%，我对外面的人只能讲今年上半年是很好的，下半年就不敢讲了。我们有一套及时预测市场变化的动态反应机制。04年为什么赚这么多钱，和这个机制有非常大的关系。我知道钢板供应紧张。我知道集装箱有很好的销量。5年后我们会成为一个绝对的经典案例。这是我们对未来的看法，变的快，你自己怎么适应？要适应它，就需要很重要的一条，一个一声令下，万众一心，全力以赴的团队。能不能做到？做不到，你看见了也没有用，等你反应过来了，大厦早就塌了。我认为这两个最关键，谢谢！
主持人：时间关系，我们再一次感谢吴发沛先生和王友来先生。本次由北京大学光华管理学院主办的“前瞻2005：中国经济发展方向”主题论坛到此结束，非常感谢大家的参加，再次祝大家新年快乐！
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