MTV电视频道中国区总经理李亦非：一脚踏东西

　　李亦非的座右铭是不懈努力，从不放弃，从不拖拉，从不允许自己懒惰，并且不断激励自己克服对失败的恐惧。她认为如果不尝试，机会只能是零；努力了，就会有50%的成功机会。基于这样的信条，李亦非给自己安排的每一步都精打细算而且大胆。这从她的职业经历中就体现得很明显。

　　维亚康姆公司是目前全球最大的娱乐集团之一。她所面临的巨大压力是人所共知的：MTV在中国市场的盈利。雷石东老头3月底在北京公开向传媒放话说，维业康姆在中国市场的盈利时间表是两到三年。李亦非来MTV以后，成功举办了两届CCTV-MTV音乐盛典，此节目的收视率曾高达7.8%。2001年5月在美国《财富》选出的25位全球企业家中李亦非名列榜首，并成为封面人物，同年10月再次获选，《财富》年度50位国际商界女强人。《财富》的理由是："在她的带领下，通过MTV的节目为中西方年轻人的文化交流提供了一个轻松的平台，促进了中西方年轻一带的相互理解和沟通，这甚至比她为MTV中国带来的利润更加具有影响力。

　　"李亦非说："我们在招聘的时候，虽然重视技能、知识这些比较硬性的基础能力和水平，更重要的是考察他的竞技状态，对工作对生活的动力、精神、热情，成功人士的身上一定具备这些特征。"这个女人似乎时刻在提醒自己保持在良好的竞技状态之中，她每天打出去的电话比她接听的电话要多，这种主动沟通的欲望、能力与自信在女人的世界里是不多见的。

　　安捷伦科技有限公司(中国)总裁苏海：制造精英

　　不事张扬一贯是苏海的风格，是以若凭媒体曝光率而论，他似乎很难入围本次评选。在强势型领导占尽媒体版面中心的今天，长着一张娃娃脸般的苏海给外界印象显然缺少一种"锐"的感觉，然而平和的力量正是他的专长。一位台湾员工曾如此说："人做事也是一样的，培土播种，不可能立竿见影，总要过一段时间才能看到绿茵，闻到花香。过去苏海为台湾所做的，就是一个典范，其实很少有人能完全具体描述这是什么。苏海不在台湾了，他的影响就像风，一阵阵吹过时，让人确确实实感觉到他的存在。"这样的个性似乎更适合守成而非创业，但苏海的回答却是否定的。

　　在1999年3月惠普宣布战略重组为两家公司，即惠普与安捷伦科技。是年11月，苏海受命出任安捷伦科技中国总经理。面对忽然间失去具有62年历史的品牌归属感的团队，面对跨国企业群雄争夺的中国市场，如何迅速调整经营策略，重塑一个新品牌，成了摆在苏海和他中国团队面前的最大挑战。一年之后，苏海和他的中国团队交出的成绩单是：2000年与1999年相比，业务增长超过了80%，净资产增长超过了60%。实际上自1997年以来，安捷伦在中国的电子仪器业务以每年35%以上的速度增长，但2000年更像是加装了助推器，当年销售额为1997年的2.5倍，稳坐中国电子测试仪器市场的第一把交椅。与此相伴的是，安捷伦品牌在中国公众眼中正在稳步"盘升"。"苏海在帮助安捷伦开拓和发展具有战略意义的中国市场中发挥了领导作用。事实上，中国已经成为安捷伦增长最快的地区，苏海对这一成绩的取得功不可没。"这是安捷伦科技总裁兼首席执行官NED BARNHOLT近日对苏海作出的评价。

　　依职业经理人身份而言，苏海对人才的关注超乎寻常。去年他接受本刊专访时，表示"自己最大的梦想就是，早上起来看到来公司应征的人排成了一条长龙"，此话令人印象深刻。与市场洞察力一样被业界称道的是，苏海对人才的培养与提携不余遗力。惠普/安捷伦的经理人员都有一个使命与责任，就是担任内部员工培训课程的讲师。这方面的投入与受捧程度，苏海都称得上是典范。苏海迄今提拔的几十位经理人都成了独挡一面的人物。虽然安捷伦独立行走只有两年，但在猎头公司的资料中，都知道在中国的电子和通讯领域，大量的精英都聚集到了安捷伦。但面对低于7%的流动率，他们不知如何下手。显然，苏海的价值不仅在于业绩，更在于对团队的亲和力，而后者更难得。所以在过去的岁月中，苏海成为惠普/安捷伦历史上惟一的两次总裁品质奖获得者。

　　神州数码控股有限公司董事局副主席兼总裁郭为：铁手整合

　　有人说，柳传志将联想的现在交给了杨元庆，将未来交给了郭为。在联想，郭为是一个以擅长整合著称的人。在几次整合过程中，郭为表现出极强的沟通和协调能力，为人处事的风格也是在这个过程中鲜明地树立起来：内敛、手硬。他不带一兵一卒，而且也很少动原来的班底，但往往在不动声色中达到与竞争对手同样的目的。而且郭为能做到在整顿的同时，分公司所销的联想PC占整个集团的55%。以德才服众，成为元帅。

　　也许是由于自己单纯的知识型人才的出身，郭为读了大量的管理学的书，注意把握各种错综复杂的关系，事与人的关系，事与事的关系。与郭为共事过的人，都对他极之好评。因为郭为很善于培养和鼓励下属。以《联想为什么》出名的陈惠湘当初是郭为的部下，陈惠湘到如今还说，在联想他最感激的两个人一是柳传志，二是郭为，而且以郭为为甚。陈说郭为是他进入企业后的第一个老师。数年前郭为大约也就是20来岁的年龄，以弱冠之年而有此风范，足见郭为的人格魅力和功力。郭为似乎不认为这是什么魅力和功力，他认为自己不是那种在专业、技术上很突出的人。所以更需要别人来支持、帮助。所以也理所当然成了粘合剂，将各种有专长的人粘合在一起，不过也不是一般的粘合剂，与合作伙伴价值观的认同也是非常重要的。因自身内敛的性格，郭为对别人也坚持宽容，他甚至反对在面试的时候，极力挑剔应试者，认为那样会永远找不到人才。"你挑中了他，他还不一定看上你公司呢！任何公司都有缺点，因此，你先要把你公司的优点展示给人家，对人家构成足够的吸引，然后才有挑选别人的余地。"

　　不过这并不表明郭为没有原则。郭为说："我有原则，但这个原则是一种信念，不是一个很具体的东西。我的信念是，与联想共成长，你要是存心损坏联想的利益，我肯定不会干，如果不是损害联想的利益，咱们都可以谈。" 2000年，联想宣布分为两家子公司，一家保留联想番号，另一家名为"神州数码"。郭为面临巨大的挑战。

　　北京华远房地产公司总经理郭钧：叛逆传统

　　几年前，一位从天津来的小伙子坐上了北京华远房地产的"帅椅"，结束了因华远董事长兼总经理任志强的突然挂印而流传的种种猜测。他就是原任天津万科公司董事长、被业内誉为"房地产最佳中场之一"的郭钧。郭钧的突如其来仍然在华远内部掀起了波澜，华远员工早已习惯了传统企业一步步提升的人事选拔体制，面对一个年仅34岁，一下子就掌管73亿元资产的"空降兵"，他们的心态极其复杂。据说在郭钧主持的第一次会议上，大家都一言不发，掏出笔记本，眼睛直勾勾地看着他。郭钧从气氛中嗅出了华远的症结所在：老气横秋。在开第二次例会的时候，郭钧反而不说话了，他要求每一个与会者逐一发言，尽管不乏满脸通红者，不乏结结巴巴者，郭钧却一直用期待的目光注视着他们。于是，华远的会议越开越生动，越开越热闹。随后，郭钧又把华远的内部刊物《华远青年》更名为《青年华远》，两个词一颠倒，显示了郭钧的良苦用心，也表明了郭钧的变革思路。

　　昔日"老气横秋"的华远在郭钧的带领下开始洋溢出青春的气息。北大毕业的郭钧，极具叛逆精神。在万科时，郭钧的外号是"与王石持不同政见者"，在公司内部的业务会议上，王石说完后，郭钧常常接过话头，直言不讳地提出反面意见。入主华远后，郭钧一改昔日的棱角，保持着适度的低调。即使不同意甚至不满意，也不直接批评，往往是兜了一大圈才说到正题。现在的郭钧不是当年拍桌子瞪眼的郭钧了。不过，华远员工较高的专业素质还是令他满意的，但同时他也深感华远现行的人事制度仍存在很大缺陷，许多年轻才俊得不到提拔重用，对他们的激励相对于当前激烈的房地产市场竞争远远不够。"我能够就任华远的总经理，当然给华远的年轻精英树立了标杆。"

　　项目管理与职业经理人模式的推行，是郭钧在华远实施的一大举措。每一个管理岗位上的人都是职业经理人，职责都很明确；每一个岗位的收入都是明码标价；每一个岗位上的人都可以自由流动，成则加薪，败必须负相应责任。截至2001年10月，华远本年度实际销售规模达到27亿元，全年的计划是30亿元，郭钧的计划是三年内使华远的销售总额达到50亿元！上任一年多来，在郭钧的精心策划下，华远创造了华清嘉园、华亭嘉园、凤凰城、京通阳光华苑等大型楼盘热销奇迹，郭钧也被控股华远的华润上层人士评价为"具有天生的经商天赋"。最近郭钧提出了"新都市主义"及"新市镇计划"，强调房地产商的未来和国家的城市化潮流紧密结合在一起，引起了业界广泛关注。华远房地产发生的股权变动及即将更名为"华润置地"，这一事件也使郭钧愈发引人注目，处在社会各界关注的风头浪尖之上，不仅面临着更严峻的市场考验，更面对着消费者、投资者、社会等各方面的更大期望，堪称"任重而道远"。

　　亚信科技(中国)有限公司副总裁兼CFO韩颖：清洗思维

　　《AISA》杂志评出的"CFO亚洲最佳成就奖"是为了奖励那些具有战略远见、领导才能、创新精神和高速效率并为其所在的组织创造巨大价值的人。47岁的亚信CFO韩颖成为自此奖设立以来第一位获奖的中国人。

　　韩颖被亚信人亲切地称为"零号人物"，也就是说她的重要性在头号人物之前，却是一个默默无闻的幕后英雄。没有韩颖前的亚信曾面临前所未有的危机，财务一片混乱，从国外高薪聘请的CFO就职三个月后就放弃努力并且预言：亚信已无药可救。当焦头烂额的田溯宁(亚信前总裁)向韩颖发出邀请时，韩颖是惠普中国有限公司的财务总监。对于一个搞财务工作的人来说，走到这一步，几乎是到达了事业的最顶端，但天生爱理财、具有挑战性的她思忖再三后还是接受了这个新的选择。面对以技术为生命的创业者，韩颖要做的不单单是理清混乱的财务，她还要清理大家的思路，教他们明白什么是管理，该如何面对激烈的商业竞争。她采取了渗透方式，不是告诉大家要如何去做，如何去修正原来的错误，而是通过培训，帮助亚信人在学习中理顺公司的财务体系。她策划组织了管理层的培训，从瑞典引进了有名的决策基础培训模型，让大家通过玩游戏的方式领会了商业成功的秘诀，知道了做事情和做生意的根本区别。亚信不知不觉中从一个没有财务管理报告和预算系统、缺乏对未来公司收入和盈利预测的技术型公司，逐渐发展为符合国际财务标准的在美国上市的公司。

　　韩颖对亚信的贡献还不止于此。1998年，在亚信没有固定资产和一分钱利润、年收入不足2000万美元的情况下，韩颖利用她在惠普10年财务工作所积累的良好记录从银行和供应商处两次贷款，解决了亚信的燃眉之急，为公司赢得了更多的生存空间。她在成功完成了从INTEL处融资后，帮助公司在纳斯达克上市，获得了1.2亿美元的投资收益。在亚信，要想推行自己的理念并不容易，因为这里都是些拥有理想、激情，在技术领域时时推陈出新的年轻人，最容易流于激进和不踏实。作为CFO与执行副总裁的韩颖，要拿出具有说服力的数据来校准公司发展航程中的偏向，谈何容易？韩颖把自己在亚信的成功归因于三点：一是丰富而强大的实践经验；二是有耐心面对诸多反对的声音，有耐心承受失败与成功的反复；三是不停滞地学习，以尽快实现与新环境的交融。

　　北大未名生物工程集团总经理潘爱华：危情诊断

　　北京大学的一位负责人说："盯住潘爱华，他是北大的资产。"潘爱华不仅对生物工程技术"门儿清"，且懂得市场；更精于资本运作。深圳科兴是北大未名集团收购的企业。潘爱华来到科兴时，科兴负债4000多万。科兴的抢救过程显示了潘爱华与众不同的经营管理思路："我是医生出身，我所做的事情，基本上是按照医生职业的思维方式：一个医生，考虑问题就如面对着病人，像看急症吧，稳定生命体征是第一位的。举一例子，以前老师给我们讲课，说假如在野外，一个人吃东西卡住了气管，造成痉挛几分钟就要脑死亡了，这时你只有赶快把气管打开，不管用什么方式，就算你用水果刀，然后再送医院抢救。"

　　带着这种医生的思维，潘爱华先诊断科兴，得出最根本的病因就是以"生产为中心"，而不是以"效益为中心"。仅两个月时间，科兴就扭亏为盈。潘爱华自我定位是制定制度的编委会主任，提出了"科学化管理+人性化管理"的创新管理思想。科学化管理即标准化国际型管理，1998年到现在科兴连续几年创造了100%的产品合格率就说明了这一点。人性化管理，即最大限度满足人的三个层次需求--人性化追求、理性化追求、灵性化追求。他提出的"过渡管理学"的基本思想：用共产党的纪律约束人，用解放军的作风训练人，用现代企业制度管理人。他对人才的要求还有"三化"：人格健康化、岗位职业化、管理规范化。

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