空降兵：张后启

　　空降地：大连实德集团

　　职务：副总裁

　　本刊记者莫勇/文

　　“谁不配合，只能走人。”大连实德集团有限公司总裁徐明斩钉截铁地说。由此，充分表明了他支持“空降兵”张后启改革实德的坚定决心。

　　张后启出任实德执行副总裁后，徐明对他委以重任，使张后启拥有四大重权——财务审批权、人事任免权、管理改造权、企划管理与战略谋划权。

　　张后启最终任务是为实德培养出一批优秀的职业经理人。三年为期，帮助徐明圆“150亿之梦”。

　　徐明把实德集团二次创业的重任，像投注一般押在张后启身上。

　　但大连实德又能给张后启带来什么？也许人们立马想到：“2000万的大单”。事实真是这样吗？深层次的原因恐怕是醉翁之意不在酒，2000万大单不可谓不大，但凭汉普公司在中国管理咨询业的地位，要挣这笔钱不会太难，而关键是实德为汉普提供了一个绝无仅有的“理论与实践相结合”的重大机会。

　　眼下的实德面临三重难关：一是集权与分权的矛盾。作为一个多元化产业经营的企业集团，现代化管理要求的人力资源和财务管理集中控制与各产业单元需要的高度自主权发生冲突，并且这种冲突无法在传统管理技术中得到调和。二是大连实德目前仍采用手工业务流程进行企业运作，缺乏IT工具，工作效率难以产生突破性的飞跃。第三个难题是，核心产业供应链的协调。如果张后启能够成功地跨越这三道关，那就意味着张后启梦想成真——把实德做成管理改革最彻底的经典案例。

　　为什么选择实德？

　　记者(以下简称记)：你为什么选择大连实德？

　　张后启(以下简称张)：一个大型的民营企业，它在管理上有什么独特的做法，应该研究研究，这也是我去大连担任一个角色的最初考虑。另外，实德计划在三年时间里发展到150亿的规模，管理不好，会成为高速成长的瓶颈。所以，我们选择大连实德作为一个良好的科目和合作对象。

　　记：刚到实德有没有遇到阻力？

　　张：目前还没有遇到太多阻力，实德的体制不像国企，一定要当官，当官就有福利，跟什么实惠都联系上。它是民企，在高层管理上，强调能者上，庸者退，以保证企业健康发展。对此，大家都认可，包括流程调整时，上一任、下一任，调岗、换岗的相对比其他公司要小一点儿。说透了就是(企业)高层的绝对支持。

　　记：现在有人认为，搞咨询或策划出身的“空降兵”，对企业不一定意味着福音，因为他们有可能把企业当成“试验田”。

　　张：策划本身不是很专业化，它带有个人英雄主义色彩。管理咨询相对有一套体系，是固定的标准程式的做法。说到“试验田”，其实老总不会把企业交给你为所欲为的，他必须审核你的方案。

　　记：有些“空降兵”失败了，你认为原因是什么？

　　张：在中国，职业经理人市场还没有形成，没有众多后备团队。有的“空降兵”可能定位在一个职业打工的角色，没有更多地从管理上来思考一套完整的做法，因此，失败了也见奇不奇了。

　　权力能否到位？

　　记：你到大连实德后，“四权”集于一身，在“空降兵”中可谓权高位重，实德赋予你的权力落到实处了吗？

　　张：完全做到了。

　　记：人事改革势必涉及到一些人事变动，老功臣们能接受吗？

　　张：元老级创业团队现在还在，但他们负责新产业的筹备、建造、工程施工到投产这一过程。项目建成后，变成管理了，就交给我了。所以你看我的职责实际上在管理范畴，他们去开拓，在做企业发展工作。决策由董事会决定，管理由职业经理人做。

　　记：元老们不参与决策？

　　张：很多元老是董事会代表。

　　前可进，退可守？

　　记：与大连实德合作前景你如何预测？

　　张：我的承诺：不能失败。我相信效果会很好。

　　记：跟很多人不同，因为你本身还是汉普的总裁，那么，你怎样分配自己的精力？两个工作之间有没有可能发生冲突？

　　张：因为汉普管理非常顺畅，也不需要我投入太多的精力，有一套很好的品牌，有一个团队，自己去做自己的角色。所以我在汉普的角色，实际上还是一种研究，并没有花我太多的时间，那我就有很多精力管理一个企业，实际上我的精力还可以再管一个企业。汉普有什么需要E-mail过来，因为汉普一直也在宣传这样一个新的管理理念。这样我可能没事就过去，帮他们(大连实德)解决问题。这是非常轻松的。

　　张后启小档案

　　张后启，清华大学自动化系系统工程专业博士，财政科学研究所财政学专业博士。于1997年8月创办北京汉普管理有限公司，现为汉普管理咨询(中国)有限公司(Han Consulting)公司总裁、首席顾问。

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