空降兵：李汉生

　　空降地：方正数码电子有限公司

　　职务：总裁

　　本刊记者司牧/文

　　三年前的一个下午，他和一个IT界的朋友坐在一起喝茶。茶喝完了，他也作出了一个重要的决定，这个决定从此改变了他的职业生涯，也改变了一个当时正处于变革中的企业。那个企业叫做“方正”，这个人就是李汉生。

　　1999年5月的方正正陷在内部权力纷争中，李汉生不惜丢掉惠普(中国)公司副总裁的身份跑到错综复杂的国企。人们预言：这个香港人会“死”得很惨。

　　1999年7月，刚刚进入方正两个月的他即提出“E-media”方案，在网络领域投石问路。

　　2000年，“止血”战术初显成效。

　　8月，他“借壳上市”完成企业重组，摇身一变而成为方正数码的总裁。

　　2001年，方正数码推出“最适合中国企业”的EAP计划，获业界好评。

　　看来，他做对了每一件事，他的每一步骤都经过了深思熟虑。虽然他留给人们集权、独裁的印象。

　　“空降兵”是危险的兵种

　　记者(以下简称记)：媒体把你这样的一批职业经理人称为“空降兵”，对这一概念你是怎么理解的？

　　李汉生(以下简称李)：“空降兵”这个称谓还是蛮形象的，它指的是企业从外面请来的管理人员，但我理解它还有另一层意思。那就是：这些人是深入到敌人的大后方，没有后援，所以必定会有伤亡，要付出很大的代价才能取得胜利。所以这是一个既危险又充满挑战性的工作。

　　记：你所指的代价是什么呢？

　　李：有许多“空降兵”在空降到一个新的环境之后，由于不能适应企业文化间的差异，而很快牺牲掉了。另一方面，有一些人又试图通过改变自己妥协于这个企业原有的规章制度。最终失去了自我，无法施展原有的改革计划。

　　记：那么你认为是什么因素制约了他们施展才华？

　　李：这个问题要从两方面来看。我们不能肯定每一个“空降兵”都是优秀的，企业请进来的人也未必十全十美，他们中也有能力不济的；另外一个主要的原因是时间问题，企业之所以请来“空降兵”是因为他们意识到自身的顽症已不能靠内部的调整来解决，而这些管理和体制上的毛病是长期以来形成的，想要加以改变是需要时间的。但是有些企业的心态是急功近利的，他们指望“空降兵”一来就能立竿见影地理顺一切，这是不现实的。在短期内见不到成效，他们又急于另找门道，结果是浪费了人力和时间，得不偿失。

　　我在方正的日子

　　记：这么看来“空降兵”真的是受到内外夹击，处境两难了。你在方正是否感受到了这一点？

　　李：企业文化上的差异是绝对存在的。以惠普来说，它是一家有60余年历史的“老店”，各方面的规章制度早已成型，很适应市场。而方正就不同了，我来到方正时它正处于亏损当中，每一天都在赔钱，很多问题是摆在桌面上迫切需要解决的。比如：市场扩张、管理架构、人事调整和经营策略等等。这些都必须重新审定、加以贯彻。很难有两个不同的企业的价值观是完全一致的，落实在公司的规章制度上，有的粗放些，有的细致些，但目的却是殊途同归。简单地说，所有的管理都是为了企业的发展和盈利。所以一个优秀的“空降兵”进入到一个陌生的环境，必须尽快适应它，然后才是施加影响的阶段。当然这决非易事，想想看，一个普通员工到了一家新公司都会有个逐渐熟悉的过程，更何况是一个被委以重任从事管理工作的人呢。

　　最大的麻烦

　　记：你在企业改革的进程中，是否感受到来自方正管理层的压力？

　　李：就我所知，没有一个股东是不希望自己的企业赚钱的。董事会既然作出了选择，就说明他们充分地信任这个人，并给予他足够的时间和政策上的支持。这也是商界“空降兵”的优势。我并非孤立无援，我来到方正主持工作是得到了充分授权的。其实，管理层之间经营理念的不同并不可怕，可怕的是缺乏沟通和相互理解。找不到解决问题的对策，这才是最大的麻烦。如果大家的目标是一致的，我想任何矛盾都是可以坐下来谈的。

　　记：沟通技巧是否很重要？

　　李：绝对重要。作为一个高层管理人员具备良好的沟通能力是必须的，他应该能随时平衡股东、客户、员工这三方面的利益，不能有偏差的，你不可能今天站在员工的角度去找股东理论；明天又代表客户去找员工交涉，这其中的利害关系是显而易见的。

　　最遗憾的事情

　　记：在方正工作期间，有什么事令你感到遗憾？

　　李：有啊，初入方正时我进行的调整规模很大，许多老员工都感到难以接受，可是公司的发展不能仅靠情感来维系。事实上，方正的领导们正是看到了那些盘根错节的关系无法凭借内部人来清理，才下了决心进行业务削减，重建架构的举措。那时我的工作作风难免被人们误认为集权、独裁，从这个角度来说，我觉得有一点点遗憾。

　　记：现在还有这样的评价吗？

　　李：至少我没有听到，现在公司已走上了轨道，剧烈的变革会直接影响公司的整体士气，所以震荡过后，我们更多考虑的是企业采取何种价值取向对自身才最有利。

　　擦亮水晶球

　　记：作为职业经理人如何把握一个企业的未来？

　　李：企业家在今天的IT行业里，除了运营方面的责任外，也要找出新的市场增长点，调整产品结构，这就好像是一个晶莹的水晶球，我们凝视着它，慢慢地可以看到未来，一条企业成长的道路。但有时它沾染了灰尘，你就要擦亮它；在光线不足的时候，又要找到适合的光源，以便看清指示出的路径。

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