文/本刊见习记者 张正青

　　见到蔡晓东，留下最深的印象的是他在宽大的办公室里，被夕阳照耀下的光彩的神情。这个福建人，两年前怎么也不能和实达连在一起。两年后，坐在位于中关村核心地带的数码大厦的32层房间里，指挥实达在全国各地的IT业务。蔡晓东很少向媒体透露他在北京的这个办公地点。在这里，他的目光很容易眺出窗外，会瞅见母校北大的身影，也直面中关村的

风光——这是他视线中很关键的部分。

　　9500万打下伏笔

　　2000年9月，实达亏损2.5亿，叶龙权力危机，持股的创业骨干感到变现已迫在眉睫，他们私下里开始按低于市价转让股票，叶龙已意识到自己肯定要负很大责任，如果连兑现的请求再得不到满足，这部分技术骨干，有可能会很快流失。为了挽救这种危机，他找到蔡晓东，希望他能进来，蔡在这件事上起到的几乎是一个中介的作用。

　　早在1998年以前，身为福建广播电视投资公司副总裁的蔡晓东与北京盛邦曾有过业务上的往来，由于较早地涉足投资领域，在投资方案制订上有较强的战略眼光。叶龙在危机中的求助，使得北京盛邦与蔡晓东一拍即合。当即他作为北京盛邦的代表全面构划了收购实达工会股权的方案。另外，实达多多少少的排外观念，不得不让北京盛邦确立了选择本地化人才的设想，这也是盛邦选中蔡的重要因素。

　　北京盛邦，是家有房地产背景的投资公司，从房地产起家，向IT投资过渡后，渐渐就把房地产业务甩掉了，事实上，据说，它在北京的房地产生意是以一座烂尾楼告终的。

　　当时由蔡晓东代表的北京盛邦(据他称他在盛邦并无一分股权)，通过受让实达原第二大股东福建实达电脑集团股份有限公司工会5000万社会法人股，占总股本14.22%，成为公司第三大股东。接着，北京盛邦又通过福州奔达投资公司共持有ST实达的17.02%的股份，是ST实达实质上的第一大股东。

　　为什么作为大股东的另外两家企业没有绝对把持实达的真正实权?蔡晓东认为，福建省计算机设备厂和中国富莱德公司分别是实达的第一和第二股东，而他们是国有资产，所有者不到位，这种状况直到现在仍未改变。从另一面看，这也是北京盛邦及蔡晓东所看中实达的原因之一。

　　在实达非常困难的时期，拿出9500万现金兑换给职工，这几乎是一种壮举，盛邦之所以没有用资产重组的方式来收购，是因为他们看到这种补偿对收购后的实达有着积极影响，它可以挽留住那些实达创始以来的技术骨干。在蔡晓东看来，这一点也是叶龙有人情味之处。而此时，叶的15%的法人股已无多少实质性的意义。

　　用9500万的现金买下14.22%的法人股，在实达算不上最大的股东，但其影响力却非同凡响。蔡晓东说:“在外人眼里，我们用最笨拙的办法收购，现在看来，我们用货币拉近了与职工的距离。因为职工感谢我们给了他们兑现的机会，他们在私下是1.2-1.3元来回流通，我是以市场价1.9元购买的。这无疑告诉他们，北京盛邦要长期经营这家公司的决心。”

　　这次收购在北京盛邦看来，是最小最巧的投入，而得到了最大的回报，这为第三股东掌控这家企业打下了有力的伏笔。

　　盛邦的灵巧

　　蔡晓东此刻终于说出2000年9月进入ST实达时的心情：“那时，我代表北京盛邦，一个人进入实达，感到非常艰难，有种孤军作战的悲壮。”

　　叶龙的退出也许是必然的选择，但叶龙毕竟是实达的创业元老，实达也毕竟在他的手里经历过辉煌，他在实达的威信是有认同感的，他对IT业的熟悉是业内共知的。退出后的叶龙，蔡晓东没有将他逐出局外。他说：“叶龙对这个企业是有贡献的，我们没有必要搞的杀气腾腾，2000年我一个人进去，后来盛邦又进来几个人，但我们对经营管理层没有派一个人。对一家有文化、有自己品牌、有自己管理架构和制度的企业，你如果真心要发展它，绝对不是带一大批人进去把这个企业肢解掉，建立自己的体系。”

　　蔡晓东留住叶龙还有个很重要的原因，就是先稳定企业平稳过渡，在他内心员工深厚的实达情结，注定了一种强烈的排外思想，融入到这个有着自己文化品牌的企业中，必然需要一个过程，倘若叶龙的离去，可能会造成企业的动荡，这是不利于企业发展的，也更不利于北京盛邦身为三股东来行使改革的意图。

　　2001年6月，叶龙主动辞职，这是蔡晓东入主董事会制度成型后的第一步棋，但蔡还是给了叶龙一个很好的退出台阶，在北京盛邦推荐下叶担任了盛邦的实达董事。这对于实达的员工也是一颗定心丸，让员工感到叶龙还在企业做事。再说盛邦推选叶龙作为其董事，无形也增加了盛邦在实达的分量。

　　蔡晓东在一面终结叶龙神话的同时，一面在制度上做了强力的推动。蔡晓东是从制度上解决了叶龙去职，也为自己接替定下了基调。但一个更大的因素，2000年9月，当蔡晓东倡导实达申报ST时，他的机敏在于甩掉身上的包袱，终结实达的过去，也为盛邦进行改革清扫了障碍。2002年ST摘帽，让公众就不难认识到蔡晓东代表盛邦所做的贡献，此时，蔡晓东的继任也就不奇怪了。

　　全面上风

　　蔡晓东认为，过去实达发展中的最大瓶颈在于法人治理结构问题，由于前几大股东对叶龙为首的管理层相当信任，形成国有股权的虚置，直接导致由经营者来决定投资战略的决策，叶龙当初是董事长兼总裁，管理层在董事会中占据了70%的席位。股东对管理层考核约束的失控，导致了实达一步步迈向无度扩张的深渊，1998年的VCD盲目投资和实达的错误定位。加上麦肯锡方案盲目借用，让实达踏上了ST的道路。

　　蔡晓东进入后，首先制订了针对管理层的问责制度，叶龙成为问责制度的第一位“牺牲者”。继而，贾红兵接任叶龙总裁之职后半年，又离任，蔡晓东将此职接了过来。被业界传为“螳螂捕蝉，黄雀在后”。蔡晓东的解释是：“总裁董事会是一年一聘，每年新聘总裁的时候，董事会会考虑各种人选，贾红兵即使不辞职也只是人选之一，而不是必然的人选，我也是人选之一。实达以前出现的失误，集团董事会认为再选产品型总裁，只能是比原来做得更好，而现在企业需要投资管理型的人才。”蔡晓东的言下之意，表达了董事会对他的偏爱。

　　一位实达的内部人士曾透露，贾红兵的出走是因为在实达产业发展方向上与北京盛邦主导的董事会产生了很大的分歧。据说，贾在工作中未能完全遵照董事会的要求，因此董事会十分不满，而贾是个有想法的人，其行为也得不到董事会的支持。双方最大的分歧是对北京实达电脑软件有限公司重组的问题。贾红兵看出，“北软”的重组，将更加牢固北京盛邦对实达的控制。

　　虽然盛邦入主并大刀阔斧做高层人事手术，解决了经营管理层内部人控制的问题，盛邦全面占据上风，但随之而来的是外部董事、独立董事、监事会地位弱势的问题，中小股东的利益怎么保证？目前，实达董事会中，盛邦代表由最初的一名蔡晓东发展到7名盛邦的推荐人(一共9名董事)，董事长是盛邦背景的景源。

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