迫于京、沪、深、穗等大城市房地产竞争白炽化，南征北战式的异地开发在国内大量涌动。如此形势下，中国房地产业正在逐渐显现出六方面的战略变化趋势：

　　第一，个性化开发呼唤“价值供应链”

　　房地产开发要有一定的规模效应，但决非是规模越大越好。开发规模超过临界点，边际成本会上升；开发时间超过5年，其边际成本也会迅速增大；加之中国房型设计变化快，新盘总比“老盘”好卖。正如管理大师彼得·德鲁克所言：靠大规模制造成本优势的竞争时代已在翻页，未来企业的竞争体现在企业对大规模个性化订制的响应速度。有实力，有前瞻性的房地产企业应着重打造房地产的价值供应链。通过个性化的开发，锁定有效客户群，切割出属于自己的目标市场，快速营造一次到位住宅。

　　第二，

　　信用品牌渐显威力

　　在房产严重同质化的今天，惟有品牌是有差异的，也不大可能被人模仿。许多房地产老总也意识到这一点，想用捷径建立自己的品牌，但同时又入了一个误区，以为有了一个好名词即是品牌，导致发展商在给楼盘命名时费尽心机。麦肯锡有句警语：如果你的产品仅是产品类别中的一个，并无其他所长的话，你的产品仅是一个商品，连名字都谈不上。检验一个楼盘是否具有品牌的一个重要标志：不管在何处开盘，都能有忠诚的客户源，即使楼盘的价格发生变化，客户也不会受到很大影响，因为他们对某个楼盘的品牌已有特殊偏好。

　　房地产品牌的转换过程实质上是企业文化、楼盘价值提升的整合过程。翻开品牌身世，营销学是其“生父”，经济学是其“祖父”，行为科学是其“祖母”，数学是其“曾祖父”，哲学是其“曾祖母”，显然品牌是一个集合概念，它的“根”是博大精深的大文化，惟有“根”深的品牌才能“益”茂，而且品牌是房地产市场竞争的锐利武器，通过市场竞争取得的垄断利润才有意义。

　　第三，开发速度

　　成为“生命时速”

　　速度已成为当今房地产企业生存与发展的“生命时速”！按传统思维，衡量一个房地产企业综合竞争力一个重要指标即该企业拥有的土地储备量。殊不知，各大城市获得土地的机会成本均很高，圈地数量越大，越要求与相匹配的开发速度跟上，否则再大的企业也要面临资金压力，即使是房产上市公司以土地储备作为“圈钱”的诱饵也是暂时的，2001年度房产上市公司的中期报表已反映出业绩平淡。

　　没有速度的楼盘，质量再优也是明日黄花。今天讲速度是以快击慢，“各领风骚三五天”已成现实。明天讲速度是以快制大，今日之“航母”就是明天的“泰坦尼克号”。

　　第四，竞争理念更新——合作比竞争更重要

　　美国斯坦福大学著名学者鲍罗斯认为：一个公司长盛不衰的原因在于融入社会大环境，注重与各方面的相处之道。战场上没有永久的敌人，商场上更不会有永远的竞争对手。联合采购、共用会所对很多开发商而言是经济实惠的好事，但较少实践者。未来的房地产巨子可能在合作中产生，而不是在竞争中出现。

　　第五，战略顾问将受宠

　　房地产市场的全面升温，引得业外资本纷纷介入，但成功的不多。醒悟较早的已意识到，聘任的总经理不一定非要是技术型人才，但必须是战略经营型领导者。他需有实战操盘经验，有对未来市场的准确的判断力与把握能力，综合素质高，善于融入整个国际大背景之中思考企业发展战略问题。

　　今后房产企业职能主要体现在决策及投资，而业务的全过程策划可由顾问公司来完成。前期提供决策的科学依据，后期负责提供决策支持。前期举轻若重，失之毫厘能谬之千里；后期举重若轻，在谈笑风生中完成营销，这就是房地产的经营哲学与境界。令人忧心的是，现有的千家房地产咨询公司不知有几家能担此重任。

　　第六，CEO是竞争的

　　重中之重

　　CEO是英文Chief Executive Officer的缩写，即首席执行官，在IT企业中常用，但在房产界鲜有听闻。CEO与房产职业经理人不完全一样，职业经理人可理解为职业操盘手，而CEO比职业经理人多了一副“温柔的手铐”在公司中有一定的虚拟资本或实有资本在其中，是企业资本所有者与经营者之间一个平衡点。

　　福卡经济预测研究所调查报告显示：CEO是职业经理人加虚拟资本。若赢了，CEO就是股东加职业经理人；若输了，仅是职业经理人，被解职是理所当然的。

　　本报特约撰稿朱咏敏(上海爱凌置业总经理)

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