经济视野：家族企业正在走向公众化
闫荣伟 钟勤华/文
接二连三“踊跃”上市
有人认为：中国传统的家族观念和肥水不落外人田的心态是中国企业长不大的重要原因，因此并不看好家族企业的发展前景。但据资料表明，全球有65%至80%的私人企业为家族企业；而在财富杂志(Fortune)五百家企业里，也有40%的企业为家族所有，有专家认为这是因为自企业诞生之日起，家族不仅是稳定人心力量的源头，也是人类拓展事业及经营财务的基本单位。
创业优势与守业劣势
家族企业与普通企业相比，最大的优势在于管理成本方面。创业初期，家族企业能以较低的成本迅速集聚人才，团结奋斗，甚至可以不计报酬，在很短的一个时期内获得竞争优势，较快的完成原始资本的积累；同时家族整体利益的一致性使得各成员对外部环境变化具有天然的敏感性，外部尤其是市场变化的信息能很快传递至企业的每位成员，从而在执行上，成员之间更容易达成共识。此外，家族成员的心理契约成本低，成员彼此间的信任及了解的程度远高于其他非家族企业的成员，从而使家族企业具有强烈的凝聚力。
刚刚在6月8日上市的深圳太太药业集团董事长朱保国认为：家族企业不会形成股东之间的矛盾，因为特定的血缘关系，大家相互了解，很难起纠纷，不像很多企业，股东之间动不动就闹起来。正由于这种特殊的优势，使相当一部分家族企业发展很快，甚至影响和控制了整个行业，如四川希望集团在国内农业饲料行业的地位举足轻重，而深圳太太药业也在普遍低迷的保健品行业中不断创造着销量奇迹。因此可以说，家族企业并不是落伍的代名词，甚至有的学者认为，家族制企业作为一种企业组织制度，更适合市场经济的初创阶段。
但家族企业的劣势也是明显的。企业要做大，要发展需突破一个重要的瓶颈就是管理的专业化和规范化，家族企业也不例外。吸收大量的专业人才进入公司的核心层是专业化和规范化的必由之路。单纯在家族成员中选择人才的结果，就是选择面会变的越来越窄，可用的人会越来越少；而长期的家长制管理，会使领导者变得自负，总觉得自己是最能干的，这恰恰排斥了社会上更优秀的人才的加盟；另外，基于家族关系建立起来的内部信任，会自然对没有类似关系的员工产生不信任感。因此，家族企业的劣势首先表现在深知自己的企业因缺乏人才而长不大，却又很难创建获得和留住人才的环境。由家族企业的劣势所形成的与市场环境的不协调和不适应，使得不少曾经风光一时的家族企业走向了没落和衰败，典型的例子在国外如王安电脑，在国内则有三株。
综合起来看，实际上家族企业的这种优劣势是同时存在的。对海外华人家族企业深有研究的雷丁认为：家族企业既是一种高效的工具。也可能成为失败的根源。甚至有人认为：中国的家庭制度不是限制，而是大大地加速了改革和为改革做出了贡献，但是家族内外有别的伦理关系会造成企业组织内部的帮派体系和组织内耗，因此便出现了效率低下的状况。可以简要概括为一句话“成也家族，败也家族”。
“家”的概念在演变
据国外的研究资料表明，家族企业的寿命，一般为20年左右；家族企业能延续至第二代的，仅为39%；能延续至第三代的家族企业，更是只有15%。但另一方面，海外华人家族企业的状况却要高于这些数字。
社会科学院世界经济与政治研究所康荣平先生认为：中国文化与西方文化最大的区别是“家”字。在中国人的心目中“家”字占据了相当重要的位置，家文化的影响是最大的。在内地以外的华商企业几乎都是家族式的，其家文化、人情味是很浓的。
而建立在西方文化基础上的企业中存在一个很大的矛盾，一方面他们认为人是最重要的，要留住人才，但同时由于企业与员工是契约关系，你随时可以炒我，我也可以随时炒你，彼此双方都没有安全感。因而在两种文化背景下产生的管理模式的区别也很大，完全用西方的企业管理模式来衡量东方的企业管理是不切合实际的。
在家族企业的继承权上，东西方的区别也是明显的。据统计，在主要西方国家中，有80%的家族企业不会传到企业缔造者的子孙手中。关于这种现象，朱保国认为：这是传统文化使然。国人常常有这种认识，辛辛苦苦赚来的钱，一定要留给子孙后代。而在西方，企业家坚决不愿把钱留给后代，这就是文化的差异。他同时也表示，如果下一代真有能力的话，还是希望他能继承自己的事业，但如果没有能力，也不会眼看着把企业毁掉。因此上市就是这个目的，即把他的企业真正办成一家国际化的公众企业。
但对于目前国内家族企业来说，制约其继续发展的一大障碍却是融资问题。而要解决这一问题，通过证券市场进行融资不失为理智的选择。而上市的结果是，“小家”与“大家”的概念和利益关系都将面临不断地调整和平衡。
职业经理人难觅
管理学大师德鲁克曾提出家族企业要能生存和保持有效运作，在高层管理人员中，无论有多少家族成员，也无论他们多么出色，也至少要有一位非家族成员。但在国内的家族企业中，由于中国人在传统上内外有别的心理因素，创业者是不愿意将自己千辛万苦打下的“江山”交给“外人”去经营的，他们必然会考虑让自己的子女接班，这也许便是东方文化的又一个特色。方太集团董事长茅理翔便毫不避讳选自己的儿子小茅做接班人，他认为，刻意选其他人接班也许是虚伪的做法。因为中国目前尚未形成职业经理人阶层，法律也尚不健全，不可能去冒这个险。不过他倒建议：在交班初期可以通过增设总经理助理或智囊团的办法来弥补其管理和经营上的不足。
北大光华管理学院张维迎教授认为，由于我们的整体国民素质还不高。我们用一个人，先不管他有没有能力，首先要信得过他，也就是他要有职业道德。而目前中国的人才市场上，缺少的并不是有能力的人，而恰恰是有道德的人。这个外部环境问题不是企业所能解决的。
也许是深有体会的缘故，新希望集团刘永行却这样认为：“家族企业最大的弊病就在于(企业管理层)社会精英进不来。几兄弟都在企业的最高位置，外面有才能的人进不来，而且一家人的思维方式多少有些类似，没有一个突破点。另外大家各有各的想法，各自能力又很强，要决策某件事就很难，容易耽误商机。”所以，据说刘永行正在寻找东方希望集团总经理的新人选，而这个人将肯定是刘氏家族外的，等这个人到位了，刘永行就将会退出企业经营一线，重点抓集团发展的战略思考和决策。
新经济带来新挑战
正因为国内家族企业有着与生俱来的优势与劣势，所以他们一边走着带有自己家族特色的道路，一边也在向不断吸收和引进西方先进的管理思想并且尝试向现代化的经营模式转变，相信这是企业发展的必然。在这个过程当中，可以说管理(包括管理人才)的规范化和专业化首先成为了他们企业发展的瓶颈问题，但事实上，家族企业在新经济时代不可回避的挑战远不止这些。
之一是经营障碍。家族企业的艰苦创业，往往是因为能选择了一个快速发展的产业，再加上家族成员的同心协力，因而遇事都能快上半拍，抓住了机遇，建立了优势，累积了财富，可谓创业成功。但打下天下后需过三关：“分金银，论荣辱，排座次”(冯伦语)，原先创业的家族成员很容易产生惰性，从遇事快半拍变为凡事慢半拍，于是员工有样学样，产品质量问题增加，客户抱怨投诉得不到快速处理，公司的经营危机便开始产生了。
之二是战略障碍。由于外部环境的变迁，创业初期帮助家族兴起的主业，已经由原来日进斗金的现金牛变为需要投入大量现金的瘦狗，甚至成为导致公司亏损的主因。因为战略上不能及时调整而导致家族企业困难重重的也不乏其例。报喜鸟集团董事长吴志泽在谈到他们舍弃家族模式而走向联合经营时说，当时家族经营的效益虽然不错，但已面临着一个行业危机。服装行业到了供大于求的局面，开始从数量竞争发展到质量竞争。到90年代中期，品牌竞争开始兴起。他们意识到一个企业如果没有一个好的品牌，根本无法发展，生存也会发生困难。而做品牌则需要实力，需要更多优势的组合，因此迫使企业选择了战略调整。
之三是机制障碍。随着家族企业的成长，其内部会形成各类利益集团，由于夹杂复杂的感情关系，使得领导者在处理利益关系时会处于更复杂，甚至是两难的境地。家族内成员可能以私人情感提出不合理的要求，以保障自己的既得利益，或者帮助利益相关者获取更多利益。此时家族企业的领导者是否能处理好私人情感与企业利益间的关系，又确实是一个巨大的挑战。因此从这一点上看，董事会、监事会制度必须建立并且要名副其实，真正能按照现代企业制度运作，对“当家人”及其家族成员有一个约束机制。否则，家族企业越往大发展，隐患和危机越多，道路越走越窄。曾有人预测：家族企业迟早要消失。或许正是为了不让这个预言成为现实，国内家族企业的创业者们不约而同地选择上市，主动寻求良性生存和永续发展。