万科郁亮：“每一代人都需要新的革命”

http://finance.sina.com.cn 2004年09月20日 16:31 新民周刊

郁亮：今天是对我一贯耐心的补偿（《新民周刊》提供图片） 点击此处查看全部财经新闻图片

　　撰稿／杨艳萍(记者)

　　“每一代人都需要新的革命。”

　　这是美国第三任总统托马斯·杰弗逊的一句名言，万科(资讯行情论坛)企业股份有限公司现任总经理郁亮将它抄在自己最新一本工作笔记的扉页上。

　　2001年的年末，万科创始人王石交班，将这家中国地产业中最具实力的明星企业，交到了郁亮手中。那一年这位小个子的苏州人年仅36岁。在此之前，郁亮已经养成了一种习惯，每次更换工作笔记，都会在第一页写句当时最有感触的话，留给自己。

　　在2004年年中用完的那本工作笔记上，郁亮留下的是这样一句话：“生命若不是现在，那在何时？”如今他忘记了这句话的出处，只记得那时的他很是苦恼。

　　慢火煮蛤蟆

　　2003年中国的房地产行业进入到一个前所未有的繁荣期，整个行业的游戏规则已发生了翻天覆地的变化。也正是在这一年，特立独行的王石登上了世界之颠——8848米的珠穆朗玛峰，他所创立的万科集团经过20年的高速成长，也从一家名不见经传的小贸易公司，成为了中国地产业当之无愧的领跑者。

　　万科站在了一个新的高度，如何继续前行？接下来又该往哪里走？这个问题让上任不到两年的郁亮深感焦虑。他把那段日子比作“慢火煮蛤蟆”，市场空前的繁荣，最容易让企业丧失警惕，在悠闲舒适的日子里忽视了外部环境的变化。

　　郁亮要用这句话提醒自己，激励员工，时时保持一种临战状态。为此他还煞费苦心地为自己为公司寻找到一个前进的标杆——美国四大地产商之一PULTE HOMES。

　　对于万科而言，站在新的起点重新出发，其实就是一场革命的开始。郁亮的眼中，王石，包括他同时期的创业者柳传志、张瑞敏等前辈，是在中国社会政治经济发生剧烈变化的非常时期，成长起来的一代非凡的企业家。他们不仅是具有传奇色彩的企业领袖，还是政治经济管理专家。凭着对中国社会未来趋势的把握和清晰判断，他们在各种缝隙中找到了自己的发展空间。

　　经过市场的严格训练，郁亮和他的管理团队也正迅速成长，对于这一代年轻的企业家而言，这场革命其实就意味着在完全市场化的格局下，如何把企业和行业做得更精细，从而推动中国经济有质量的增长。郁亮说，万科在这一轮有质量的增长中应该扮演什么角色，这是他当下面临的一个大问题。

　　关于王石

　　关于王石，这是郁亮就任以来无法逃避的一个话题。那个留着板寸面色黑红目光犀利的家伙，自己背起行囊四处潇洒快意人生，却将偌大一份产业和关于他的无数问题，抛给了被他赞为才子的这个敦实的年轻人。常常被人要求将自己与王石做比较，郁亮心中是否曾有些许郁闷。

　　年少得志的郁亮对于这个话题的回答永远是笑脸相迎言辞诚恳。他总是这样说：我和王石的分工是，董事长管没确定的事，我管确定的事；他更多地看未来，我则关注现在；他更多关注精神层面的东西，我必须做出物质的成果来。他是一个创业家的典型，永远充满了非凡的创意，而我是职业经理人的代表。所以，我觉得配合得挺好，一个是前锋，一个是守门员。

　　王石喜欢登山，郁亮也是万科山岳协会的会员。他笑嘻嘻地说，他所爬过的山，在高度上都比王石的要少个零。深圳周边有6座山，郁亮一一爬过，不过每座山也就700米左右，郁亮把它当作锻炼身体的手段，而王石登山却是他对生命的一种追求。

　　在与王石闲聊时，郁亮答应他的老板，一定会去爬一座雪山，究竟哪座山，他要自己选，最后他选了海拔只有3000多米、山路是石梯铺就、随处可以舒适休息的富士山。即便如此，他对王石的诺言到今天也没有兑现。

　　记者：36岁就担任万科的老总，可不可以说王石对你有知遇之恩？

　　郁亮：可以这么说。1988年我从北大毕业，分配在深圳外贸集团公司。第二年外贸行业转差，公司业务上不去，我就做了一个报告，建议公司进入零售行业。报告送上去，从此泥牛入海，再也没有下文。俗话说，女怕嫁错郎，男怕入错行。我开始想找个有潜力的行业换一份工作，这时我遇到了在万科工作的一位朋友。

　　1990年期间，万科在搞多元化发展，想建连锁超市。朋友把我的报告交给王石，很快他就约我去谈。这是我们第一次见面，我发现这个人很有意思。我的报告很长，他显然仔细地通读了一遍，他对报告中他认为合理与不合理的地方，都给出了自己的看法。看得出，他对报告相当重视，这让我很感动，随后我就进了万科。

　　当然，进入万科还有另外一个理由。那时我对证券业发生了兴趣，万科是一家上市公司，我被聘入它的证券事务部，也算得偿所愿。

　　记者：在你就任万科总经理时，曾有媒体用“重剑无锋”来形容你的个性，而你在表达自己的感受时，却说“今天是对我一贯耐心的补偿”，这句话里有你的感慨，也有你的个性。王石也是个个性分明的人，你们相处得如何？

　　郁亮：刚进万科时，每次要求加薪升职，都是我自己去找王石谈的。从进入万科的第二年，我连续三年获得公司的最高荣誉——企业优秀员工奖。拿到第三次我就声明不再拿奖了，因为它对我已起不到更大的激励作用。

　　当我觉得自己应该做部门主管时，就推开王石的门，直截了当跟他说出了我的想法。结果王石很奇怪地问，咦，你怎么还不是主管？当我觉得自己可以做部门经理，又是如法炮制了一番，结果真让我当了证券事务部的副经理。这样做我没有任何心理障碍，因为我对自己的业绩很自信。

　　这个故事我也讲给新员工们听。我告诉他们，在万科如果觉得自己不得志可以直接提出来，但是在开口前你要想清楚，是否会被拒绝，被拒绝的唯一原因，就是业绩。后来的升职过程就不是这样。再这样，就不合适了。

　　记者：你进入万科后，几乎两年一个台阶，在职务上很快就到了一个多数人无法企及的高度，除了自身具有的实力，王石在其中起到什么作用，对于你，他看中的是什么。

　　郁亮：这个问题我们从未交流过，自己也没有想过，哪天有空我问问他。

　　我是个有理想的人。我在万科过去是负责证券和财务，公司进行结构调整时，证券部门被减掉，当时正是中国证券业最红火的时候，而我是一家老牌上市公司的资深董秘，在业界已有良好的人脉，如果就此进入证券界，机会也很多。

　　在王石的领导下，万科一直是个有理想的企业。尽管那时它还很小，我却看好它，并不是因为房地产这个行业，有王石在，万科从事别的行业，一样会成功。

　　有人说王石善于作秀，我不认同。当一个人从事的事情需要以生命为代价，就应该是一种人生的追求。这种不断战胜自我、挑战极限的精神感召力，是王石吸引我的一个重要原因。

　　记者：在上海曾经听说，位于闵行区七星路附近的万科城市花园，在90年代中期的上海，属于比较偏远的区域。它临近虹桥机场，据说每隔5分钟就会有一架飞机低低飞过，巨大的轰鸣声不绝于耳。传说有一个截瘫患者，住进万科城市花园不久，有一天在睡梦中被一阵飞机的隆隆声惊醒，慌乱中他一下从床上跳了下来，多年的截瘫竟然不治而愈。这个段子后来还成了楼盘的一个卖点。我们确实曾听到王石这样说过，很长一段时间，万科在不少的城市拿不到好地块，也拿不到好价钱，这对万科的发展带来什么影响？

　　郁亮：这个段子我没听说过，我听到的是另一个版本。售楼小姐正带着客户看房，忽然有飞机飞过，小姐马上大声说道：看，这就是上海现代化的标志，今后坐在家里你就能感受得到。

　　过去万科拿不到好地块是确有其事。但是随着市场化程度的提高，这种局面在今天已有所改变。这里面有两个因素，从客观上看，万科跨区域发展时期，对于一个新进入的地区它是过江龙，要做出成绩才能被当地所接受；在主观上，万科不愿做桌下交易。

　　在公司中，我们对员工有个要求，你决不能以损害自己的职业生涯为代价，来迎合公司的需求。在这种价值观下，万科确实失去了很多机会。

　　1991年我们为什么会来到上海？在深圳，万科1988年就具有了开发房地产的资格，但是我们在本地总拿不到合适的地块，同一地块哪怕我们率先介入、出的价钱也比别人高，结果都一样。这样的市场环境，不适合万科这样的企业生存。

　　上海给我们的感觉是，无论公务员队伍的素质，还是政策管制，效率都非常高。从某种意义上说，进入上海市场万科是因祸得福，我们比很多外省企业提早了一年进上海，占据了市场先机。

　　不做桌下交易，这种想法的灌输和贯彻，使万科受益匪浅。在万科成长的背后，类似这样底线的坚持比其他东西显得更为重要。

　　王石一直有一个观点，就是超过20%的利润万科不做。他说这番话时，正是国内房地产行业的起步阶段，不少公司如果利润低于50%的项目是根本不碰的。万科不求暴利，是因为公司的决策层清醒地认识到，任何暴利的东西不会长久，它同时还意味着暴利并不能成为一个企业未来的竞争优势。万科要在暴利面前学会赚小钱，这样才有利于它今后的竞争。

　　记者：万科一直非常注重学习和榜样的力量，早年索尼公司是你们的贸易的伙伴，万科从它们身上学会了营销和售后服务，使万科地产和物业管理都成为了国内首屈一指的品牌。后来从香港的新鸿基那里，万科又学会了住房要靠品质说话以及如何建立良好的客户关系。现在万科又找到了新的标杆企业——美国的PULTE HOMES。请问你们为何做出这样的选择？

　　郁亮：PULTE HOMES是美国房地产业中四大发展商之一，它专营住宅，年销售套数是我们的3倍，超过3万套；收入是我们的6倍，利润是我们的9倍。这家公司连续53年盈利，经营范围跨美国22个州44个城市，对股民的回报率是18%以上，而万科只有11%—12%之间。

　　更为重要的是，它的客户忠诚度超过40%，这是以重复购买率来衡量，也就是说有四成以上的客户会重复购买它的产品。根据统计，我们有60%的客户愿意再次购买万科的产品，75%的客户愿意推荐亲朋好友购买我们的产品，但我们只是意向，它们却是实际，这个非常了不起。

　　万科作为行业的领跑者，没有对手是很危险的，对于将来的发展就可能存在很大的盲目性。所以在制定未来10年的发展规划时，我们首先就要找到一个标杆企业作为努力的方向。我们在美国找到PULTE HOMES，通过研究发现两个公司的特点都非常地吻合，但是距离也是全面的。

　　记者：你所从事的行业走到今天，你认为它正处在一种什么状态，万科身处其中，又是怎样的状态？

　　郁亮：目前中国的房地产行业，就好比是彩电行业1996年的水平，21英寸彩色电视机在城市家庭中开始普及，农村地区彩色电视刚开始流行。行业技术水平普遍低下，质量问题层出不穷。整个行业处在粗放型发展阶段。

　　万科的状态与行业内的其他企业并无大的区别，只是我们现在更专注于住宅。专注使我们的成功概率比别人高了那么一点点。对于万科的这一做法，不少业内人士并不认同，他们的例证是杰克.韦尔奇和李嘉诚。没错，他们是获得了成功，但我认为他们是天才，大多数人在能力上并不能跟天才相比。

　　我们经常把自己放在高处，这样才能使自己具有做大事的胸怀和眼光；我们也经常把自己放在低处，这样才能更好地学习别人的长处和优点。不是不允许犯错，但要给自己留有改正的机会。

　　万科走到今天已有了一个优秀的平台。在与其他企业的交流过程中，我发现从承受能力上来说，万科的平台非常成熟，可能是最成熟的之一，它表现为公司业务在各方面的发展都相当均衡。

　　这是因为首先我们清晰地知道自己的底线在哪里，并一以贯之坚持了20年之久；其次我们有成熟的制度，它不只是文字上的概念，而是能够切实做到。制度不可能穷尽所有，在万科，判定一件事情能不能做，最简单的原则就是能否在公开场合公开地谈论它。

　　记者：有了目标，也有了下一步清晰的发展路径，还有什么东西让你感到忧虑吗？

　　郁亮：最让我担心的，是目标制定好以后能否做得到。在过去20年万科一直高速增长，但从不去定没把握实现的目标。我们一直给自己留有余地，在制度上给自己走弯路、犯错误的空间，以及政策变动的空间。中国社会政策变动频繁，就像在一个地震高发地区建房子，你必须按照抗震结构来设计，否则很可能面临一场猝不及防的灾难。

　　今天也是一样，万科仍要留有余地地发展，目标确立，就要力争做到。前3年对我们非常关键。

　　记者：房地产行业在近期似乎走到了一个很微妙的阶段，你怎么看？

　　郁亮：一句话，有充分的信心。从各国房地产行业的发展趋势看，一个国家人均GDP800美元，房地产也开始步入快速发展阶段，这个过程会持续到人均GDP13000美元。2003年中国的人均GDP是1000美元，距离8000-13000美元的水平还有20年的时间。

　　一个国家的房地产业与它的经济增长密切相关，我们看好中国经济。此外，一个国家房地产行业的发展与人口结构和城市化水平密切相关。中国目前城市化正在以每年1.4%的速度增长，人口结构看，美国的婴儿潮后期对房地产业产生巨大促进作用，中国的人口结构中，30到39岁有2.5亿人，10到19岁有2.2亿人，这是两个规模最大的年龄段，前者目前已是购房的主力，10年后后者又能衔接上来，从上述因素看，看好这个行业的前景是毋庸置疑的。

　　目前的宏观调控将会促进行业的健康发展。房地产是个特殊的行业，住房不仅有商品属性，同时也具有社会属性，即具有社会保障功能，任何一个国家对这一行业都不会放任不管。我们会积极配合政府的调控，使这个行业更规范更有生命力。

　　记者：谈谈你对上海楼市的看法。

　　郁亮：我判断一个城市的楼市是否有希望，只有一个指标，那就是中国优秀的年轻人是否愿意向这里汇聚。如果上海对这部分年轻人有足够的吸引力，我没有理由不看好这里的楼市。万科每年在全国高校中招募新员工，北京和上海几乎是所有人的首选，这就很能说明问题。

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