TCL扭亏 国际化实践“鹰的重生”(2)

　　在开始重组的时候，我们是决定留用一部分人员的，但是谈判时间太长，谈判变得更加复杂，最后选用一次性裁员，补偿所有人员，然后再返聘部分人员的方式完成了人员重组。在整个重组过程中，我们付出的人工费用大概在8000万欧元(折合人民币8亿)左右。

　　重组之后，我们目前在欧洲多媒体和通信业务两个中心一共有160多人，其中包括深圳业务平台和在欧洲工作的员工，较之前的400多人的团队缩减了三分之一。

　　另外，虽然整个组织随着重组开始，都已步入有序的状态中，但还是要有资金投入去维持这个系统的运营，这部分的费用支出也相当大。

　　还有一个是，重组完成后销售模式的改变，导致原来的库存、客户和售后服务等都面临新的调整，对该部分系统原有体系的调整也造成了相当大的损失。一些主要的经销商要重新逐个去谈。最终为了完成本次重组，我们总共付出了大概2.3亿到2.4亿欧元费用，这其中包括经销商变动带来的损失。

　　水皮：这部分损失的经销商现在有没有全部回归？对TCL在欧洲的销售有没有带来影响？未来在欧洲市场上是否还是以运作汤姆逊品牌为主？有没有想过导入TCL品牌。

　　李东生：一些大的经销商基本上都已经谈成。目前，我们在欧洲的销售主要是采取抓大放小的策略，建立大客户制度，并大力开发欧洲潜在的VIP客户，并通过有实力的大客户的营销体系在泛欧洲地区继续扩大TCL品牌影响力，像家乐福、Dixon、欧尚等大零售商。

　　欧洲市场在2007年上半年的业务很少，新的业务关系都在建立过程中。但从第三季度起业务量已经有所恢复，第四季度的业务量超过了我们的预期。其中销售额虽然比预期的低些，但利润率比预期高。

　　目前在西欧市场，导入一个新品牌的难度很大，基本上95%的市场都已由平板电视占领，CRT彩电空间很小，要导入TCL品牌彩电进去比较困难。我们主要以运作汤姆逊品牌为主，这个品牌在法国、西班牙、德国的影响力比较大，可能在英国比较弱些，但目前整体来说，我们对于重组之后的欧洲业务还是很有信心。

　　“海外市场有很多潜规则”

　　水皮：TCL在国际化道路中，有没有可以给其他企业做借鉴的教案？你个人对有欲望走向海外的中国企业有什么样的建议？

　　李东生：我们很乐意帮助其他企业少交学费，但现在对TCL国际化的定性，可能为时尚早，毕竟现在还没有到对TCL国际化作总结的时候。

　　对于其他企业的建议，我在过往的3年中谈过多次，现在也没有什么变化。首先，我觉得企业在走出去的过程中，对大的宏观环境要有了解，对市场的机会和挑战要了解，对并购的方案要符合实际。

　　我们在收购汤姆逊的时候，就没有料想到国际彩电市场的变化会这么快，平板电视迅速取代显像管电视，成为主流。我们本来是看中汤姆逊的一项DLP微显技术，这个技术对PDP(等离子)会很有竞争优势，现在回过头看，我们当时太乐观了，对产品和技术判断失误。

　　但从战略判断上，我们并没有错，走国际化道路，并购汤姆逊和阿尔卡特是正确的选择，我们主要是通过股权置换的方式并购对方，而不是通过现金收购对方，这样对于企业的资金就不会造成压力。