TCL扭亏 国际化实践“鹰的重生”

　　本报总编辑水皮对话全国人大代表、TCL集团董事局主席李东生

　　一元复始。走过初期国际化的低潮期，对于TCL来说，2008年或将是其崭新层面上的国际化元年。

　　　新出炉的2007年TCL年报显示，剔除可转换债券公允价格变动之后，去年公司实现整体盈利达3.10亿，并将实现摘 “ST”帽子的预期。在TCL国际化进程回暖的过程中，李东生作为TCL集团的领军人物，对于企业国际化有深刻的反思，对其他想走出国门的中国企业有一番发自肺腑的“忠言”相赠。

　　3月14日，《华夏时报》总编辑水皮与全国人大代表、TCL集团董事局主席李东生就TCL国际化3年过往后的“重生之路”，进行了一场深入对话。

　　欧洲业务重组漂亮翻身

　　水皮：TCL在欧洲的业务重组进行得很顺利，基本上很低调就处理掉了，现在来看重组的效果还不错，你们是怎样做到的？经过重组之后的欧洲业务中心有哪些变化？

　　李东生：我们当时在选择欧洲的重组方案的时候，兼顾了社会责任和重组成本，是多方面的考虑。当时决定重组的时候，为了避免法国公司的恶性破产，采取了比较平稳的重组方案。当时我反复思考如何重组，也进行了反复的方案评估，在各个方案间的取舍是很困难的。对于TCL来说，可以承受一次重组的成本，但是很难再次承受。

　　在实施重组方案的过程中，我们在企业内部进行了大的人事调整，欧洲的团队人员数量减少了，欧洲业务中心很多的工作都减少了，比如实施“无边界集中”的离岸经营模式，一些服务和支持性工作主要由中国总部这边来发展。

　　对欧洲的供应链我们也进行了改进。新欧洲业务中心一成立，就撤销了分散在欧洲各国的8个仓库，实行工厂生产到客户终端接货的按单操作，倡导零库存管理。

　　我们面向欧洲的产品主要由当地的工厂生产。比如，波兰生产基地生产和交付产品，而波兰工厂的零配件则由中国这边提供，在这个流程中间，大部分的库存就不存在了，成本大量节约了。

　　依托全新的欧洲业务平台我们借助“无边界集中”的经营模式，在组织结构、运营成本、供应链整合等方面狠下工夫，最终推动欧洲业务走出困境。

　　水皮：TCL重组欧洲业务与明基的结果完全不同，我记得当时，在一次论坛上，你向宏碁的施振荣请教欧洲的业务重组问题，但是他并没有给你答案，现在你们重组业务成功了，而明基则退出了欧洲市场。

　　李东生：我们是邀请过他来做TCL国际化的顾问，但是他当时没有答应，他当时跟我说，以后有什么事，可以保持沟通。我估计明基可能相当长一段时间内都很难重返欧洲。

　　水皮：在TCL重组欧洲业务的时候，最大的负担是什么？你们又是如何解决的？

　　李东生：裁减人员的经费是最大的负担，当时欧洲业务中心有400多名员工，按照欧洲国家的相关法律规定，我们在重组协议里需要对被裁人员支付高额的补偿费用。欧洲的工会势力很强大，它会跟你谈很多额外的补偿条款。如果不能满足他们的额外补偿条款，那谈判的时间就会拉长，最终的结果还是会增大重组的负担。