2012新浪金麒麟论坛于11月20日在北京召开，热点讨论二：新消费模式下的营销变革实录（图片来源：新浪财经 陈鑫摄）

　　新浪财经讯 2012新浪金麒麟论坛于11月20日在北京JW万豪酒店召开，本次论坛主题是：“新周期中的经济改革”。以下是本次讨论二：新消费模式下的营销变革实录。

　　主持人艾勇：感谢各位嘉宾参加新浪金麒麟论坛，我们今天这个环节是以营销为核心的话题，会讨论在新的消费变革下对营销所带来的挑战。我也非常荣幸今天给大家介绍参加论坛的嘉宾，他们是，加多宝集团品牌管理部副总经理王月贵先生，NBA集团高级副总裁杨东为先生，华润雪花市场发展部总经理利莉女士，苏宁易购[微博]市场管理中心总监闵涓清先生、北大光华品牌管理研究中心主任江明华教授。

　　今天我们也非常荣幸能够请到在座的嘉宾来跟我们一起分享在新的媒体变革和消费变革的环境下怎么来做营销和营销的挑战。按照今天的论坛的组织安排，我会首先围绕一些企业的代表问一些和企业相关的话题，随后有一些公共的话题，请他们对这些话题发表他们自己的看法，分享他们的真知灼见。首先把第一个问题给王总。加多宝在品牌营销领域是非常受关注的企业，有非常多重要的营销的合作。在刚刚结束的各大卫视和央视的招标里，加多宝也有非常好的表现。首先请王总跟我们分享一下今年很成功的营销案例，《中国好声音》的案例，当时有一个国际大品牌跟《中国好声音》接洽了，可是后来因故有问题。那么后来加多宝加入，你们当时做营销决定背后的考虑是什么？

　　王月贵：

　　第二就是要匹配。《中国好声音》它提倡的是一种正版、正宗、原汁原味的内涵，正好跟加多宝凉茶的概念是完全匹配的。也就是说这个事情做肯定是对的，而且我们也需要这种概念来向消费者沟通。第二就是平台的匹配，我认为《中国好声音》的项目找我们是非常匹配的。第一，当时的加多宝无疑是众多品牌里最火的品牌，话题是最强的，加多宝做的任何一件事情都能产生更多的关注度，所以说好声音成就了加多宝，加多宝也成就了好声音。第二是资源的匹配。用快销行业最强势的是线下、是终端，全国几百万的终端，我们直控的终端有几百万个，有几万人在外面，这个资源对媒体来说完全是一个互补的资源。所以这种资源的匹配性是很重要的，很多创意是很好，但这适合不适合我的企业，能不能起到1+1>2的作用？

　　主持人艾勇：所以王总你们也拿了标王，包括跟《中国好声音》第二季的合作。这种营销对你们的帮助你们是有信心的是吗？所以才会押这么大的注。

　　王月贵：

　　主持人艾勇：正如王总所说的，今年火得比较突然。其实很多人都没有看第一集的《中国好声音》，可是看在微博上都在讨论这个话题在微博上看了一两段视频觉得不错就跟进了，我想不管是哪一方的准备都会有更好的营销的模式。下一个想请利莉女士说一下，今天我们请的品牌都是很有故事的品牌，雪花啤酒是全中国销量第一的品牌，将近1/4的市场份额。从营销的层面来讲也是大家看到了你们过往做了很多营销的实践，但最典型的是《勇闯天涯》这个活动，很多企业做营销都是跟市场热点在做转换，但一以贯之地做活动，把自己的行销活动当品牌来做，怎么考虑？并且证明它是有效果的？您能介绍一下你们品牌的故事吗？

　　利莉：当初也没有想到可以做这么久，第一次做是在05年。我们雪花啤酒是94年才开始有的，华润介入到雪花啤酒是94年才开始的。当时很多人认为雪花啤酒是区域性的品牌，公司在那个时间段有一个重要的战略举措，我们要把雪花啤酒做成全国性的品牌我们怎么把全国性的品牌做大？用什么样的方式让更多的消费者了解全国性的品牌呢？从02年之后就一直在考虑这个问题，勇闯天涯是在这个背景下诞生的。

　　主持人艾勇：我理解您刚才讲的，啤酒行业最近几年通过市场整合大量地兼并，雪花从区域品牌变成了全国性的品牌，所以这个过程中做全国性的活动来带动区域市场的整合是非常合理的。但活动形式的角度来讲，我以前觉得登山和户外是很成功的人士来做的，那么一个啤酒品牌做这样一个品牌洞察背后是怎样的考虑？

　　利莉：我们给一个品牌做任何的设计的时候，更希望挖掘到消费者内心的心理特征，结合他们的心理特征设计出有针对性的活动，这样才能被他所接受。作为一个啤酒品牌，首先要做的是个性化和差异化，跟其他的啤酒品牌完全不一样。当我们活动走了八年到现在，不但是跟啤酒品牌不一样，跟其他的品牌都不一样，这就是我们为什么赋予雪花这样的个性。

　　主持人艾勇：所以竞争很激烈、差异化很小的市场里，要通过市场营销活动来塑造自己品牌的个性是吗？

　　记下来想问一下苏宁，闵总是80后品牌营销的代表，我们知道苏宁这几年确实在电商这块下了很大的决心，他其实代表的问题是很多的品牌都会面临的一个问题，原来的营销可能是在线下，但现在消费者向线上转移，对苏宁和苏宁易购两个品牌存在不存在左右互博的问题，从品牌建设的角度你们怎么区隔和协同？

　　闵涓清：线下商业向线上转移是很多企业面临得很纠结的问题。对苏宁来说这个问题并不是最近两年出现的，在上世纪90年代末的时候，我们公司从最早的批发网络的经营业态向面向消费者零售渠道转型的过程中面临着渠道业态选择的问题。因为中国互联网刚刚兴起，这块也是我们公司在探讨未来商业机遇的时候也考虑到互联网有可能带来的商业交易模式的改变。当时整个市场条件不成熟，网购的技术支持包括法律法规，尤其是整个社会化的物流配送上的事是根本不具备这样的条件的。所以我们最终是选择了比较辛苦的、一个店、一个店开的实体连锁发展的模式。那时候我们已经注意到了电子商务作为未来交易模式的趋势的可能。我本人是03年大学毕业进入苏宁的，我学的是计算机专业，那时候我最早在电子商务部门，当时在研究电子商务技术前沿的发展趋势，包括跟国内购物网站的模式的研究，苏宁已经时刻地关注网购的市场和电子商务可能性的研究。最终我们真正发力在电子商务上是在08年前后，这时候存在着两个市场的基础，时候是我们在08年获取了对家电连锁市场龙头地位的领导权，意味着我们可以在产业的价格竞争中发出更多的精力从事这样模式的创新，对消费者趋势的模式的引领，我们在90年代末面临的瓶颈已经可以很好地解决了，有网购的力量和支付，包括我们公司实体连锁以及覆盖到全国的物流配送的能力。基于我们对未来用户群体的了解，这样的一些人群作为商业企业是不可能忽视他们的，因为这些人是商业企业存在的基础所在，他们在哪里我们就应该理所应当地出现在哪里，所以我们做这样的业态转型是没有任何内部的纠结、矛盾的，因为这是企业发展的必须要做的事情。所以我们在08年开始储备电子商务团队，09年准备上线。那么上线的时候面临着差异化定位的问题，这个很简单，不管是苏宁电器[微博]还是苏宁易购商业品牌并没有发生很深刻的变化，还是面向消费者服务的品牌，所以整个在这块品牌的调性上是没有很多的变化的，更多是针对用户的习惯，我们在传播媒体和传播营销行为的战术性的手段方面，会更多地在跟用户的方式上进行差异化的选择。

　　主持人艾勇：苏宁是我们自己很大的广告主，但我们看电子商务行业都是这样的，傻有钱是大家的印象，烧钱是第一个判断，第二，电子商务品牌做广告更多会做促销，因为拉动了消费，所以我们看到的是价格战的模式。苏宁易购做的很多的营销是品牌类的活动，我们做了很多的活动。包括《中国好声音》苏宁易购也有参与，一个电子商务的品牌最终每一分钱都要换成流量，但你们花了很大的钱做了偏品牌的怎么考虑的？

　　闵涓清：因为苏宁是有20多年发展沉淀的品牌，他知道这样的商业服务企业必须是要为消费者提供品牌附加值的目前电商普遍促成着烧钱换规模、规模换的互联网模式的商业发展水平。虽然我们切入了互联网但我们始终认为商业本质是不会发生变化的。所以做电商的时间比较短，但我一开始对电商品牌化的打造，我始终认为电商不具备里面的溢价平台和附加值是不可能长远持续地发展的。

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