孔丹：万亿中信狭道生存 金控集团启动整体上市
一家自诩没有分到任何垄断资源的跨国企业；
一家声称靠自费改革发展起来的混业金融集团；
一家拥有资产2.2万亿的31岁的巨无霸；
下一个30 年怎么走？
中信的这种生存模式还能否持续健康发展？
文| 本刊记者 严睿/ 编辑| 本刊记者 朱雪尘图| 本刊记者 梁海松
出处|《英才》杂志2010年7月刊
一家自诩没有分到任何垄断资源的跨国企业；一家声称靠自费改革发展起来的混业金融集团；一家拥有资产2.2 万亿的31 岁的巨无霸；……进入5 月以来，这家见证了中国改革开放进程的企业——中信集团，国际化动作频繁。
5月3日旗下公司中信证券公告，与法国东方汇理银行建立战略合作关系，旨在构建“亚太区一流投资银行”；5月10日，旗下中信银行整合的中信嘉华银行正式更名为中信银行国际有限公司(信银国际)，标志着中信集团整合境内外商业银行业务的策略收官；5月14日，尽管面对双重打击，分别是项目投资成本再次增加和澳洲政府计划对矿业企业征收高达40% 的资源暴利税。旗下中信泰富披露，中信泰富的铁矿石项目，第一条生产线仍于今年底投产。
“审慎稳健的推进国际化进程是一个值得注意的问题。” 作为中信的第四代掌门人，中信集团董事长孔丹5 月底接受《英才》记者独家采访时说这番话在情理之中，毕竟离中信泰富爆出因外汇杠杆交易损失147 亿港元仅20 个月；而离终止与贝尔斯登战略合作事隔27 个月。
“改革的先锋，开放的窗口”、“市场化经济的一次成功实践”、“第一家金融控股集团”……几乎与改革开放同龄的中国中信集团，有着太多可以书写的传奇故事，但正是过往的种种磨砺与示范效应，也让驾驭它的每一任领导者都面临着巨大的挑战。
“它(中信)是中国经济成长的一种缩写”，显然，孔丹的这个寄寓中，包含着强烈的使命意识。作为中信的第四代掌门人，在北京京城大厦当年中信创始人荣毅仁的办公室里，63 岁的孔丹要做到的就是带领中信，于前人打下的基础上，让这种“缩写”演绎的更加浓墨重彩。
与大多数行政性机构或者部门改制而形成的中央企业所不同的是，同样诞生于计划经济体制下的中信，从创建的那一天起，除了国家拨付的2亿多现金外，没有分到任何垄断的资源或行业领域，只能拾遗补缺。用中信人自己的话讲“没有长安大道可走，就得尝试走别人没走过的路，实际上就是竞争的发展。”
1979年，第一任董事长荣毅仁亲自撰写下中信的公司章程：“第一是生产；第二是金融；第三是贸易、高科技、服务……”31 年后，中信已经从一家引进外资的信托公司，发展成为横跨金融与实业两界，拥有银行、信托、证券、基金、保险、资产管理等全金融牌照，涉足房地产与基础设施、工程承包、资源能源、制造业、信息产业、商贸与服务业等产业领域，综合性经营的大型企业集团。
自成立以来，中信总资产和净资产的年复合增长率均远远高于同期国内生产总值的年复合增长率。至2009年末，中信集团资产总额突破2 万亿，达到了亿元人民币，是成立初期的倍。公司营业收入2091亿元，利润总额亿元，净利润189亿元，三项指标均达到历史最高水平。
而这些数字背后更为值得探讨的是，在央企主业不断集中、产业链条日益清晰的大趋势下，中信集团依然坚持在竞争性行业和领域中，践行着完全不同的路径。
“中信最重要的一条就是证明了改革开放的方针路线是正确的，是能够实现民富国强理想的必然途径，它起到了示范带头的作用。”经济学家吴敬琏对于中信前30 年的探索给出了如此的评价，现在，他的弟子孔丹则要为中信的下一个30 年布局。
“下一个30 年我们怎么走？中信的这种生存模式还能否持续健康发展？”
孔丹不无忧思地对《英才》记者说，市场化的洗礼让中信拥有很强的自信心和自豪感，也同样有着危机感和紧迫感。
模式 启动整体上市
政策信号的释放，再一次打开了孔丹对于中信集团整体上市的思路。
“荣老板创立了公司，魏鸣一和王军带领员工把中信推到了一个新的发展阶段，我希望在我的任期内，将中信带到更新的平台，为后面的战略发展建立好的基础。”在中信内部业务梳理、整合取得进展之后，孔丹对于中信集团的整体战略勾画也渐渐浮出水面。
2009年12月，中央经济工作会议明确提出将加快大型国有企业母公司层面的股份制改革，实现产权多元化，完成法人治理结构及国有资本经营预算制度，强化国有资本在战略性领域的控制力、带动力和影响力，抑制在一般性领域的盲目扩张。
政策信号的释放，再一次打开了孔丹对于中信集团整体上市的思路。2月初，在中信集团的工作报告会议上，孔丹将“推进集团改革、择机整体上市是中信集团在改革发展关键时期做出的历史性选择”列为了最重要的报告内容。
“我们内部有一个关于中信发展阶段的分法，我想最能反映我们现阶段想法的就是推动整体上市。”孔丹对《英才》记者透露这是他首次向媒体披露整体上市的想法。
实际上，当初中信银行上市时，孔丹就与老大哥王军探讨过集团整体上市的问题，还提出整个金融业务上市。但由于银监会要求三年内银行资本充足率必须达到监管要求，而当时集团利润少，整体上市难度太大，因此，只能集中资金让中信银行先上市了。
“每次开展业务协同时，我们都考虑到关联交易问题，集团不是看不到分别上市和整体上市的区别，但只能顺势而为。”2008年初，中信集团曾向有关部门提出了整体上市的请求，但根据监管要求，集团已经有A 股上市的子公司，因此不能在A股市场整体上市，只能选择境外市场上市。
现在，中信集团的资产、品牌、盈利能力都达到了一定的规模。2010年预计中信集团利润总额将突破400亿。孔丹重提整体上市，“去年，我们就陆续成立了两个部门，如果能够顺利股改，成功上市，将会是我们探索综合经营模式的很重要的一步。”
中信集团财务总监居伟民向《英才》记者表示，整体上市是一个必然的思路，“中信集团是以集团控股的方式来运作的，子公司整合之后，一个公司做一项业务，分业经营是我们所希望的，这便于集团监管，同时在资源配置方面也更有效率。所以，我们是在走集团控股、分业经营、分业监管、整体上市这么一个模式。”
已经启动了整体上市计划的中信会带给投资者一个什么样的故事呢？
“如果你想分享中国经济的成长，就投资中信银行。”几年前，孔丹曾这样向投资人推介中信银行。“如果我们在这个基础上，再加上一些中国经济发展的关键领域和要素，比如我们的能源资源、工程建设、房地产等板块，都是得益于中国经济成长的，具有相当大发展潜力的板块，从历史的数字，从这些业务的发展状态，都很好的说明了中信的能力。这本身就是个挺好的故事。”
孔丹认为，中信的综合经营比单一产业经营的大企业更具有对投资者的吸引力。因为，单一产业领域受经济波动或行业周期影响会比较大，而中信的各个产业之间却可以形成互补，从一定程度上抵御市场风险。“资源价格低落的时候，我们的金融盈利不错，地产遭遇一轮过山车，我们海外工程还很好。”
“当然，综合经营是一枚硬币，这边是它的综合优势，它的互补性，它的协同性，翻过来，如果不能发挥协同作用，就没有综合优势，那就变成一个简单的P E 公司了。”硬币会呈现哪一面，取决于中信有一个什么样的管理团队。
“市场投资者看一家公司，第一是看公司的战略是什么，第二是看公司的管控能力如何，第三是看财务数字怎么样。但归根结底是看这家公司的人怎么样。中信过去30年所走过的历程，能够很好的回答这几个问题。毕竟，我们有一个比较稳定的管理队伍和这么多业务背景，这是已经被证明了的。”居伟民说。
关于整体上市的意义，中信内部早已达成共识：通过整体上市，能够使中信加强协同效应、风险管控，提升战略管理及相应的资源配置能力，并以此推动中信经营方式的转变。“集团要发挥综合优势，提升整体竞争力，由大变强，只能通过整体上市。”在孔丹的计划中，上市所募集的资金，将首要“补强做大”集团的优势业务。
整合 “补强”优势业务
刚刚接替王军成为中信董事长的孔丹，就开始考虑如何理清日后多元化发展的思路。
“金融业是垄断行业？”孔丹一直对这样的说法耿耿于怀。“现在，五大国有银行、十一家股份制银行短兵相接，各种地方金融机构也都在扩张和竞争。”
拾遗补缺的历史发展形态以及市场化的出身定位，使中信的多元化发展都集中在竞争性的行业领域中，即便是占据了集团80% 以上资产的金融板块，亦面对着激烈的市场竞争环境。
如何使中信集团旗下子公司的不同领域、不同周期的多元化业务，在经济增长的时候比别人跑得快，在经济衰退的时候比别人下降的慢，从而“跑赢大市”，是孔丹思忖的问题。
2008年，从中信的战略职能出发，孔丹明确提出“要建立一个综合优势明显，若干领域领先，具有核心竞争力的跨国金融集团。”而具体做法就是对中信集团旗下的业务进行整合，补强退弱，加强集团资源配置和管控能力。
此后，中信金融板块中的中信证券对集团旗下两家基金进行了吸收合并，中信银行也启动了对香港中信嘉华银行的整合。2010年5月10日，中信嘉华银行有限公司正式更名为中信银行国际有限公司。
“更名实际上是我们中信集团商业银行的一次整合，即把多年来属于中信集团的两家独立的银行变成一个银行集团。” 孔丹说，中信银行面临的对手是国有银行，因此“希望它做出中信的特色”。
在中信银行行长陈小宪看来，合并嘉华银行不仅有太多的必要性，同时还“补强”了中信银行的业务发展。“从整合银行资产的角度讲，在香港市场上，我们统一了定价水平、统一了风险标准，避免了利益冲突。同时，嘉华银行的私人银行平台非常有价值，这正是中信银行这几年发展规划中想极力开拓的一项重要业务。”
让孔丹颇为自豪的是当年中信没有借助国家或者外部机构的投入，而是倾集团所有“自费改制”中信银行。现在，中信银行已经拥有1.8万亿的资产总规模，其每千亿资产的盈利能力在所有股份制银行中位居前茅。
“和同类银行相比，我认为中信银行在股东背景上具有一定的优势。中信银行启动零售银行发展战略的时候，就是依据中信集团拥有门类比较齐全的金融业务来设计一些产品的。”陈小宪告诉《英才》记者，这种天然的血缘联系是支撑中信银行进入快速发展期的一个重要原因。
实际上，近几年来，中信旗下主要的金融业务几乎是全线开花，除了中信银行外，中信证券、中信信托、华夏基金等中信系子公司均在各自领域独领风骚。
在亚洲权威杂志《IFR Asia》的年度评选中，中信证券已经连续三年摘下“中国最佳债券融资行”的桂冠。
“尽管是同业，但我们不得不承认，中信证券在所有的券商业务上都拥有很强大的竞争实力。”一位东北证券的高级管理人士向《英才》记者这样评价中信证券。
此前，曾有市场传言说中信集团将退出中信证券，并分拆中信建投上市。
长江金控有望接盘中信集团所持有的中信证券股权，并与长江证券合并，更名为长信证券。《英才》记者以此向孔丹求证时，孔丹则明确表示中信集团非但不会退出，而且还会继续“补强”和提升中信证券的市场影响力。
在“跑赢大市”的金融业务板块中，中信信托的业绩也相当显眼，在市场规模和利润规模近两年攀升至集团前四、五名。
“中信信托2008年营收20亿，年虽然也是20亿，但由于受经济环境影响，整个信托行业出现了大的波动，因此，逆市能够保持稳定的营收和利润水平，是很不容易的。”中信信托总经理助理王道远认为，起步早的先发优势，让中信信托已经成为国内信托行业的引领者。
不仅是金融板块的整合，在中信非金融板块的调整与集中上，孔丹也是早有铺垫。
“中信的多元化确实存在着业务比较庞杂的情况。”2006年，刚刚接替王军成为中信董事长的孔丹，就开始考虑如何理清日后多元化发展的思路。在石油、煤炭以及矿产资源的海外并购上发力的同时，中信则在另一些行业领域“有所不为”。
孔丹说，以中信的名义不能做到领域领先，就退出。
“注意，我强调的是领域领先。比如，中信的制造业中，我们有一个洛阳重机，它厉害的地方是在它的领域中，它的产品占据了机械行业中的一个制高点。所以，领域领先是这么提出来的。”很难像其他企业一样进行上下游纵深发展，孔丹认为中信的多元化业务一定要在某些行业的细分领域中占据优势。
而对于领域的选择，孔丹的判断标准是：要从它的行业成长性，对集团的贡献度，还有中信对这个行业领域的资源配置能力，包括财务资源、人力资源等资源配置上看，是否能够适应，“如果不适应就退出”。
2000年以来，中信曾投入过汽车，做过日产、五菱、标致的股东，也进入过商业零售这样的充分竞争领域，此外在美国还做过一家钢厂。后来，这些“并不适应中信”的项目都陆陆续续退出了，但同时也保留和发展了诸如特钢、汽车轮毂等具备比较优势的细分行业领域。
中信泰富所属的特钢业务占有国内的市场份额，而汽车轮毂销量全球居于首位，都是所经营领域的领跑者。
在收缩调整了业务战线之后，孔丹开始加大了对中信业务的整合力度。比如，中信集团的房地产业务，原本分散在几个子公司，经过2008年和2009年的整合，调整成一家房地产公司——中信地产，整合后发展迅速，2009年资产超过600亿，规模翻番；而近来中信在海外发展非常快的工程建设业务板块，也在去年11月，由两个公司从经营实体上整合为统一的中信建设。
提速 国际化扩张
“我们可能没有像有一些机构直接跳到海外收购，这样的做法是有我们自身的考虑的。”
尽管中信集团的业务结构是历史形成的，它既不像美国的金融控股集团上面是一个控股集团，下面是百分之百子公司；也不像欧洲的全能银行它里面是不同的业务线，中信集团要走自己的路。
虽然实现整体上市仍可能要经历一个漫长的过程，但有一点可以明确的是，中信将在境外市场选择上市。而这似乎也更符合中信作为国际化大型企业集团的定位。
2010年5月3日，国内最大的券商公司中信证券发布的公告称， 公司与法国农业信贷银行就整合双方的证券经纪和投资银行业务展开排他性谈判。双方将通过整合中信证券与法国农业信贷银行旗下的东方汇理银行及里昂证券的相关子公司及业务， 构建亚太区一流的投资银行，并共同构建全球股票经纪及衍生产品业务平台。中信证券董事长王东明称，这标志着中信证券在国际化发展上又迈出了重要的一步。
“应该说，中信证券与东方汇理包括里昂证券的合作，对于中信证券的业务发展有巨大的帮助，这是一个重大的进程。中信证券还是把它的基点放在中国经济的成长上，但中国经济成长对于国际交往有所需求，我们应该去适应这种需求。”孔丹说。
事实上，中信证券早在四年前就已经开始了海外扩张计划。2007年10月，一跃成为全球市值第四大券商的中信证券与贝尔斯登签署战略合作预案。互相换股持有对方约10亿美元的股票，同时还在香港以各占50%的比例成立合资公司，合作开发新业务。但随后次贷危机的突然爆发，使贝尔斯登情况急转直下，合作计划生变，中信证券逃过一劫。
入股贝尔斯登告吹之后，中信证券又在2008年8月与雷曼兄弟擦出火花。当时，处境艰难的雷曼兄弟计划向中信证券出售50% 的股份，不过双方还未正式举行会谈，雷曼兄弟便戏剧化的在9月申请破产。直到2009年3月中信证券与美国独立投资银行合资建立了一项投资银行业务，这才真正迈出了与国际机构合作的第一步。
“我们始终没有放弃国际化的进程。”
对于中信走向国际化，孔丹说一方面取决于中信金融业务的自身发展，另一方面也要根据国际市场的变化、国际金融环境的变化来调整节奏。不过，经受了金融危机洗礼而愈发强健的中信，现在已经有条件去提速国际化发展的进程。
2009年5月，中信银行以亿港元现金，从集团手中收购中信国际金融控股有限公司( 中信国金的权益，并开始整合中信国金的全资附属公司——嘉华银行。一年之后，嘉华银行更名中信银行国际。
“更名为中信银行国际，它象征着我们新的国际化战略平台已搭建成立。”在更名仪式上，作为中信集团和中信银行董事长的孔丹表示，中信银行不排除海外并购的可能，但会以谨慎投资的方式进行。“并购需要三个基本条件，好的时机，好的定价，好的团队，具备这些条件，才可以做这个事情，这是决策的基点。”
“我们可能没有像有一些机构直接跳到海外收购，这样的做法是有我们自身的考虑的。”孔丹的审慎或许不无道理。
上世纪80 年代，日本经历了二战后黄金十年的发展，开始兴起了一轮海外投资的热潮。尤其是在不动产投资和金融机构国际化方面凶猛扩张。1982年后，日本银行纷纷在海外设立当地法人和事务所。交易对象不再限于在当地投资的日资企业，业务范围也从银行业务扩展到证券业务、租赁业务等。1984年，日本三菱银行2.3 亿美元买进了加利福尼亚银行的部分股权，完成了日本金融机构在美国的首次收购。
但到了上世纪90 年代末，亚洲金融危机时期，日本出现了很多金融机构破产事件，日本金融界纷纷将海外扩张战线迅速收回。1999年，大和证券把海外分店从30 家降至18 家，日行证券、野村证券业都关闭了大量海外分店。日本证券公司彻底跌出了世界证券公司的前十位。在一些研究学者看来，当前的中国企业很可能正在重复当年日本企业海外扩张的失败。
“在这个方面我们并没有简单的仿效，比如当年我们与雷曼有过沟通，可能收购一些他们在美国或者欧洲的业务，但我们是否具备这个能力去消化合作，这是一个很重要的前提。”孔丹认为中信与日本金融企业在海外扩张有一点很大的不同——中信将香港作为国际化的支撑点，来推动扩张。
“香港是一个国际化的金融中心，它的资本市场非常发达，应该说既能够反映国际上的情况，也能反映中国的情况。
中信银行的海外扩张，也是这样，我们没有简单的跳到美国，跳到欧洲，甚至于跳到亚洲去买一个银行，其实这种机会是有很多的。”
挑战 行业关联度不够
“现在的问题是，这种模式生命力到底怎么样？”
一直以来，中信对标的有三家国际综合性企业集团：通用电气、和记黄埔和太古公司。不过，在近三年的发展中，中信集团渐渐将和记黄埔和太古集团抛在了身后。2009 年，中信集团以亿元人民币的营业收入首次超过和记黄埔。“能称一流的就只有GE 了。”
有人问孔丹，中信更像G E 还是更像黑石？“我们既不是黑石，也不是。”在孔丹看来，中信虽然与G E 有共性之处，但从成长规律、战略选择，以及历史背景和经济环境等因素下观察，两者模式的形成则完全不同。而中信强调综合优势，产业板块之间协同互动的模式与黑石更是迥然有异。
“现在的问题是，这种模式生命力到底怎么样？我们曾经用30 年交了一个答卷，我们这种模式是可以通过改革开放，通过创新，通过竞争，通过人才积聚，通过文化传承，发展到今天这样一个规模。”
如果把国资委和财政部所属的所有央企(包括金融和非金融企业)进行盈利能力排序，中信大约能排在12 位左右。
这让很多人难以置信，因为中信特殊的综合经营模式和中石油、中移动、神华等其它有着清晰产业链条，甚至垄断资源的央企相比，似乎并没有什么优势可言。
孔丹坦言，站在整合产业的高度上，中信很可能存在控制力不够，协同效应发挥不够充分的问题。但从中信的实践过程来看，在一定的周期内，互补、互动的产业多元化则比单一产业公司在抗风险能力和盈利稳定性上更具优势。
“对于我们每一个所做业务的控制力要求，就是它们在这个产业领域里要有特色，要有差异性。”中信重工的重型机械，中信建设的安哥拉项目以及中信泰富的特钢业务，都是孔丹乐于提及的例子。
与机械装备制造行业中的大多数靠批量提供单机的企业有所不同的是，中信重工的定位是重型装备领域的整套技术设备提供商，其产品在全球市场大受追捧。中信重工总经理任沁新告诉《英才》记者，“装备制造业这几年快速发展，已经严重的供大于求，但重型装备领域恰恰由于门槛较高，产能反而是在萎缩。
因此，我们的战略就是在这个领域里占据高端市场。”
没有太高的技术门槛，却有中建、中铁建这样强劲的竞争对手，中信建设在海外市场靠“创造市场”来抢食。“我们正在帮安哥拉建造了一座8.8 平方公里的卫星城，从设计规划到提供融资安排，从物流采购到配套工厂，从房地产开发到农场、苗圃、研究室，完全是交钥匙工程。通过城市规划，再发展到做国家规划，我们就能了解我们还能在这个国家做些什么。”从前端到后端的一揽子服务，让中信建设董事长洪波在这个“赚辛苦钱”的行业里乐此不疲。
接下来，孔丹要考虑的就是将这些有特色却看上去关联度不高的业务，形成协同效益，发挥综合优势。“可能我们一些业务之间的行业关联度不够，但中信的模式有它的特点，比如我们在石油资源的获取上比不过中石油、中石化，我们却可以通过海外工程积累的经验和市场口碑，实现以工程换资源，同时也通过我们的金融服务，为资源国建立基金，帮助他们发展。”
当然，对于未来的中信，多元化和综合经营的模式仍然是一个实践的过程。
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