文 | 本刊记者 杨婧  

　　“三国”的故事，中国的航空巨头讲了8年。如今谈论谁来定鼎中原，已显得不那么突兀。

　　在这个充满“弱肉强食”、“野蛮扩张”、“挣扎自救”、“合纵联横”且夹杂有所谓“国进民退”的行业中，资源势必有意无意地向央企集中，无论国企地方队，还是羸弱的民营航空，生存空间的逼仄在想见之中；而如果某家央企既能挟行政垄断的优势、又能利用市场化手段进行突围与扩张。那么天下大势，多半已成。

　　如你所知，该“某家央企”，就是国航。(喏，此刻你可能正在它承运的飞机上阅读这本杂志)

　　无论从哪个侧面切入，国航都是中国民航界最不能被忽略的角色。两任掌门，曾经的李家祥、现在的孔栋是故事的主角。

　　借着国航重回全球航空公司市值第一(今年3月初总市值约1500亿元)的神气，孔栋向外界表示，国航对标的是德国汉莎(全球最大、最强的航空公司)，目标直指“曹魏”，甚至“曹魏”都不够贴切，“曹魏”只统一了中国北方，而国航所期不限于此。

　　但国航当下在业内受到的争议跟“曹魏”类似。这两年，东星、深航相继被国航已经或者可能“染指”，有人担忧国航的“野心＋优势”、左收右拢，给这个行业带来的不是一种市场化的竞争与发展秩序。

　　这背后反映的，是国航身兼央企与市场动物两重角色的两难与尴尬。(我们可以在其它带有垄断性质的央企身上发现相似的尴尬)

　　继2002年民航大重组、以及2007年“二次重组”未遂之后，中国民航业新的格局临界点或许已经来临。

　　主文

　　孔栋是民航界为数不多敢于含蓄地承认自己身上有霸气的人。

　　当这位中国航空集团(以下简称“中航集团”)总经理在相机前站定，绷紧神经准备拍照时，我们问他：如果把中国三大航空公司喻为“三国鼎立”，你的角色是谁？

　　“我希望我们做最强的。”他说。

　　“那是曹魏？”我们又问。

　　孔笑而不语，答案不难揣测。作为央企掌门人，有类似气质者委实不多见。不过，身为孔栋的“竞争者”之一，刘绍勇压根儿不认同“三分天下”的说法，“我不这么看，”他在电话里对《中国企业家》说，“我的感觉不一样。”刘是中国东方航空集团(以下简称“东航集团”)的总经理，外界对他印象最深刻的莫过于“救火队长”的身份，几年前他拯救过南方航空(600029.SH，1055.HK，以下简称“南航”)，现在他的案头重任是拯救东航(600115.SH，0670.HK)。得知国航要做最强的那个，刘说：“我们希望它是这样了。”

　　3月18日，在北京国航大厦28层小会议室里，孔栋坐在据说是他喜欢的沙发上接受《中国企业家》专访。他谈笑风生，侃侃而谈，笑起来的样子像是知道什么但又不想告诉我们。

　　孔栋是中国派出赴GE(美国通用电气)学习的第四期学员，那时正值杰克？韦尔奇退休和伊梅尔特的一个交接期。在最后一次上课时，是伊梅尔特和中国高管们对话。孔栋向这位年轻的CEO提了一个问题：“韦尔奇已经把GE这个王国打造成这样一个巅峰状态，你将继续怎么发展呢？”

　　“他很自信。他说，我相信事物的发展是一定有它的空间的。他对自己很有信心。”孔栋回忆道。巧合的是，2003年这个问题，更像是孔栋为5年后的自己准备的。

　　2008年4月，孔栋接手中航集团及子公司中国国际航空股份有限公司(0753.HK，601111.SH，以下简称“国航”)之时，他的前任李家祥(现为中国民用航空局局长)已把国航做到众人瞩目——中航集团当年盈利50多亿元，国航的净利润38.81亿元，占到全国航空公司利润总和的60%。“2007年，国航走到了巅峰，我已经感到高处不胜寒了。”孔栋如是说。

　　他时刻提醒自己和团队，要很小心经营。但是2008年油料套期保值公允值的浮亏还是狠狠的打了我们一下，打得挺重。2009年“两会”期间，孔栋心情沉重，总感觉有人在说自己：“你怎么把这么一个好端端的国航搞得亏损了近100个亿？！”

　　“实际上我心里是有数的。”这是孔当时没说的话。

　　一年后，反转剧上演了。2009年前三季度，国航盈利了38亿元。12月初不仅重登全球航空公司市值第一的“宝座”，而且在2009年国务院国资委综合交通运营系统利润总额排名中，中航集团的盈利水平首次名列第一。

　　孔栋主导下国航的高峰时刻到了，带有明显“孔氏风格”的迅猛扩张，棋到中盘。

　　今年3月22日，国航公告注资深航，将拥有深航51%的控股权，此举引起行业内的高度关注，而此前一个月，国航与国泰航空有限公司(0293.HK，以下简称国泰)成立货运航空公司签署框架协议，将以上海为主要运营基地。

　　孔栋的新设想是，重组中航集团以来，中航集团、国航坚持与德国汉莎集团、汉莎航空进行双重对标，并决定借鉴、学习德国汉莎模式。罗兰？贝格国际管理咨询公司高级合伙人兼大中华区副总裁吴琪认为：国航选择了一个比较正确的发展道路。

　　不妨把国航所在的产业看得更清楚一些。过去几年间，中国民航业的两大“热词”是“重组”跟“拯救”，其间夹杂着强者的“搅局”跟“渔利”。

　　重组：经过旷日持久的讨论，2002年10月民航重组方案出炉—第一次民航利益分配完毕且诞生了“三大航”；2007年9月，伴随着“东新恋”，“民航二次重组”的声音格外强劲，但几个月后随着时任中国民航总局代理局长李家祥的表态而一锤定音，二次重组流产。

　　拯救：2004年8月，刘绍勇空降至高管被拘、理财巨亏丑闻、上市公司业绩大滑的南航，2年后使之扭亏。2008年12月，刘氏再度“救火”东航(这家公司的另一命运是被肢解，分别给国航、南航)。接下来，孔栋也一度充当起了国航的拯救者。

　　如今，东航有待康复，南航偏于自保，国航风头正劲，中国民航业又到了利益再度分配的临界点。

　　三次收购深航    

　　现在看来，国航命运有很多种可能。2006年8月，如果它没有和国泰的一揽子股权与营运合作协议，它很可能没有打造“超级承运人”的底气；2007年，如果没有狙击东航与新加坡航空公司的合作，后来的两年中就没有今天的战略成功。这些，正是这家央企故事的迷人之处：一个央企，可以通过尝试、努力，尝试选择自己商业模式。尽管不是每一次商业选择换来的都是成功，甚至于某种选择多少被解读为一种野心，“不听话”，但这并不妨碍他们对自己做强做大的向往与追求。

　　深圳航空有限公司(以下简称“深航”)，就是他们又一次对模式的一种探索。深航成立于1992年11月，是由国航、香港中旅和深圳市共同发起组建而成的，国航持有共25%的股权。从无到有，经过多少年的发展，到本世纪初，深航已拥有员工4000多人，波音737系列客机27架，经营国内航线80多条，并已经拥有广州、深圳、南宁、无锡4个航空基地，总资产规模41亿元。

　　“其实，在一定意义上说，没有国航就没有深航，国航给予深航很大的援助，成立之初飞行员、机务人员、专业管理人员都是国航输送的。”孔栋回忆道，潜台词不难揣测，这是今天国航拿下深航顺理成章的理由。

　　不过，历史上深航却曾两次与国航失之交臂。

　　第一次是2000年。深航发起人之一香港中旅集团有限公司因财务陷入困境，欲将所持有40%的深航股权转让套现。李家祥在《大道相通》中回忆，在2000年到2001年间，国航的经营业绩较差，而且当时也还未能对未来的战略布局形成明确认识，因此在犹疑中错失了那次良机。孔栋佐证说：“当时国航实在是没钱。”

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