CBN记者 李博

　　英菲尼迪迫切要改变模糊的品牌认知和低迷的销量，它怎么做的？

　　为一场品牌营销活动耗资千万，准备4个月，邀请一位“四白金”销量国际一线歌手Katy Perry来到中国，只为了两个小时的演出，同时希望在线观看活动的人数达到200万人——这类活动要是美国公司承办，没什么特别，但要是由一向低调、谨慎的日本汽车公司来完成，多少有点意外。

　　举办这场名为“启释录”活动的是日产旗下豪华汽车品牌英菲尼迪。2014年1月上旬，活动现场观众，包括英菲尼迪车主、潜在客户、经销商、合作伙伴、媒体，在线观众倒是超出了预期，为303万人。

　　从去年下半年开始，英菲尼迪高管故意“透露”出这类数字：《爸爸去哪儿》的点击率超过《中国好声音》，优酷点击量超过6亿次。这部风靡全国的综艺节目中，英菲尼迪提供了明星家庭的专属座驾。在被求证赞助费用时，英菲尼迪中国管理层的回答总是步调一致地保持神秘：肯定比你们预想的要少。

　　高点击量很难掩盖住英菲尼迪在中国所面临的严峻形势：它的年销量不足2万台——刚刚恢复到2012年中日关系恶化前的销量水平。中国豪华车市场第二梯队的品牌中，它排在雷克萨斯、沃尔沃、凯迪拉克之后，仅在捷豹之前。

　　“你知道哪些豪华汽车品牌？只有27%的人会提到英菲尼迪。这还是在大城市，如果是二线或者三线城市，这个数字可能更低。”刘旭说。他是英菲尼迪中国的市场和公关总监，同时也是启释录活动的主要负责人。在举办活动之前，英菲尼迪曾做过一次关于品牌认知度的调研，结果是，只有四分之一的消费者会把英菲尼迪同豪华车品牌联系起来。甚至，颇有一些消费者将英菲尼迪的Logo误认为是“大奇瑞”。

　　对于一家拥有25年历史、进入中国已有7年的豪华车品牌来说，这些可不是好消息。成为辨识度较低的小众品牌，通常意味着在购买行为中会被边缘化，甚至被忽略掉。

　　在用力过猛的市场活动背后，是低迷的销量和模糊的品牌认知度。两年以来，英菲尼迪一直在努力逃脱这个困境。

　　其实，作为日系汽车制造商的豪华品牌，英菲尼迪和丰田旗下雷克萨斯、本田旗下讴歌，都诞生于1980年代末的美国市场，有着相似的背景和基因，如今，在中国都有类似的困境。

　　在去年年中加入英菲尼迪中国事业部之前，刘旭曾把几个日本豪华车品牌进行过对比。当时的结论是，讴歌和英菲尼迪困局相近：都有一两款明星车型，但品牌记忆相对模糊。刘旭当时对英菲尼迪印象最深的系列是G和FX车型，而讴歌则是桂纶镁和刘德华代言的TL车型。

　　某种程度上，困境是全球性的。若以销量计，三个品牌身处不同的境遇：2013年，雷克萨斯全球销量49.1万辆，讴歌为19万辆，而英菲尼迪只有15.4万辆。确切说，只有英菲尼迪的全球销量出现了滑坡，这是由于美国销量下滑造成的。

　　英菲尼迪意识到拓展新兴市场的必要和紧迫。这从雷诺－日产双日产雷诺CEO卡洛斯·戈恩(Carlos Ghosn)为英菲尼迪设立的种种目标中就能知晓。2012年，戈恩宣布2014年要实现英菲尼迪在中国国产化的目标，随即提出实现2016年全球50万辆的销量目标——这几乎要求英菲尼迪每年实现近50%的销量增长。

　　卡洛斯·戈恩因成功整合雷诺日产联盟，被誉为本世纪汽车业的领军者之一。他抱有一个更为激进的目标：剑指宝马[微博]、奥迪、奔驰三个主流豪华车品牌，成为全球销量第四的豪华车品牌。

　　约翰·德·尼琛(Johan de Nysschen)就是在这一背景下被日产从奥迪北美负责人的位置上挖来，担任英菲尼迪CEO。他在美国奥迪工作了19年，有着惊人的发现瑕疵的能力。在收到英菲尼迪的第一辆公司用车后，他发现汽车空调排气口的塑料盖是歪的，便立刻要求公司改善这个问题。

　　这位被《财富》杂志称为“汽车营销大师”的管理者，是戈恩导演的这部“不可能任务”的主角。

　　上任以来，他首先更改了命名：英菲尼迪Q50取代了以前用G开头的中型轿车，而未来所有轿车车型都将以这类“Q加数字10的倍数”来指代——有没有想起奥迪那款名为Q5的SUV？对于消费者，这个命名有可能带来混淆。

　　英菲尼迪想得到豪华汽车俱乐部的高级会员资格，和奔驰、宝马、奥迪平起平坐。对于一家相对年轻，同时缺乏明晰、差异化定位的品牌来说，并非易事。在英菲尼迪所处的第二阵营中，雷克萨斯、沃尔沃和凯迪拉克、捷豹路虎都是极富竞争力的后来者。

　　如何快速贴近市场成了英菲尼迪首要解决的问题。为此，英菲尼迪组建了一支国际化的管理团队：18名成员，包括南非人、法国人、澳大利亚人和古巴人。而2012年上任的英菲尼迪中国事业部的总经理德国人戴雷(Daniel Kirchert)则是个不折不扣的中国通，在华晨宝马任职时，他能用中文接受采访。

　　为了更好梳理日产与英菲尼迪之间的关系，日产在聘任尼琛后，还为英菲尼迪专设了首席转型官一职。这在汽车业内独一无二。现任首席转型官伊恩·博林(Ian Bolin)的工作包括设立新的组织、决策架构和汇报流程——此前，这是在日产管理架构下完成的。

　　同时，英菲尼迪意识到，改变局面必须依赖中国市场——这个全球豪华车市场增速最快的区域。

　　于是，2012年，日产将英菲尼迪全球总部的市场营销、销售等业务部门移师香港。英菲尼迪由此成为第一家将豪华车的战略决策功能放到本土以外的日本汽车公司。这被外界认为是受奥迪及其母公司大众运营经验的启发：前者位于英戈尔施塔特，而后者总部位于沃尔夫斯堡。

　　瑞士、美国都曾是英菲尼迪的选择，从运营角度，选择大本营美国更合理。但日产汽车高级副总裁安迪·帕尔默(Andy Palmer)解释称，只有将总部职能放在最有潜力的市场，才能比其他公司更了解中国客户需求。

　　当时，做出这一决策后，帕尔默在接受日本媒体访问时明确表示：“我们可不想让英菲尼迪在日产这个品牌下无法自由呼吸。”

　　英菲尼迪对于中国市场给予了空前的资源倾斜，可留给市场部门的问题是，品牌认知度如此模糊，谁可能是英菲尼迪的潜在购买者呢？

　　“如今，中国高档品牌80%的购买者都是年轻人。在其他市场，都是他们的父辈占据最大的购买比例，以美国为例，十年后才可能达到这个比例。”德·尼琛在去年来到中国、接受专访时曾这样描述。

　　刘旭自己就符合德·尼琛这样的判断。他是个典型的80后，每个周末会观看《我是歌手》，还会和同事讨论韩磊和邓紫棋谁的表现更好一点，在赞助《晓说》这个网络节目之前，他甚至把高晓松的每一集脱口秀都看了一遍。

　　换句话说，他们希望讨好的是和以前完全不同的中国下一代消费者。就像1950年代的宝马美国借助婴儿潮崛起，奥迪借技术和科技感吸引了X一代，英菲尼迪希望复制同样的经验：新一代消费者和父辈们不同，他们有着新的口味，品牌应该顺势而为，以他们喜爱的方式进行启蒙与引导。

　　但对手们同样注意到了这种变化。雷克萨斯改变了前脸设计，让格栅纺锤体更为立体和动感；而标致雪铁龙集团(PSA)旗下高端车系DS一进入中国就盯住了时尚、文艺的年轻消费者；捷豹路虎的入门级SUV在市场上高奏凯歌；而奥迪、宝马、奔驰不断细分车型，向入门级豪华车靠拢，试图覆盖每个细分市场。

　　移师香港的英菲尼迪的首要举措是发布新的品牌定位——能否创造有别于德系豪华车技术感和驾驶乐趣的价值体系，这是关键一步。

　　2013年8月，英菲尼迪香港总部发布“要做最感性的豪华车品牌的新定位，包含“卓越性能”、“激情澎湃”、“精准细腻”、“敢想敢为”四个价值体系。但市场部门经讨论认为，这些表述过于拗口，不易记住。于是，他们开始寻找更容易传播的品牌口号。

　　在部门会议上，刘旭和他的同事们以“Seductive Provocateur”(直译为“具有魅惑力的挑战者”)为基点，通过图片去联想感性的形象、物品，借此找到了一些不太符合中国人传统价值观的元素。之后启动三轮竞标提案，每家代理公司提出三四个提案，有30多个创意备选。最终，团队确定了一个“敢·爱”的品牌概念——新的消费者，新的品牌定位，看起来挺合理，但这些不同于传统的价值体系能否为中国消费者所接受，仍然存疑。

　　英菲尼迪市场部开始不停测试这个概念。测试对象包括媒体、跨部门成员和经销商。最后环节是在北京、上海、广州、成都4个城市，进行了现有车主和竞品车主的焦点小组访谈。刘旭记得，在北京的那场调研中，拿出“敢·爱”的关键词、以联想图片形式呈现给消费者，结果是现有车主认可度更高，但是竞品车主没有太多感觉，奥迪车主甚至在测试现场说：“敢·爱会不会太自我了？这种人可能跟我不是一类。”

　　最终，英菲尼迪的目标客户、新一代消费者的特征清晰起来：心态年轻、思想前卫、更乐于尝试新事物。2014年1月，新的品牌口号通过“启释录”的活动发布。

　　戈恩对于英菲尼迪的定位差不多也是这样：“英菲尼迪不会想做一个所有人都爱的品牌，但是要做某些人非常喜爱的品牌。”

　　新的品牌定位，需配以广泛的产品覆盖，才能迅速生效。而英菲尼迪的麻烦在于国产化2014年才启动，缺乏足够的新品刺激。与此同时，英菲尼迪的经销商还承受着相当的销售压力。

　　位于北京市五环外来广营路的福瑞英菲尼迪，是该品牌在中国的旗舰店。它的建筑方案由日产首席创意官兼高级副总裁中村史郎设计，在2012年7月开业时，中村史郎甚至亲自到场剪彩。

　　原本，福瑞英菲尼迪准备集中推广JX这款7座SUV车型。但开业不久，便遭遇中日关系恶化，日系品牌深受冲击，2012年9月至2013年2月，英菲尼迪的库存系数高居不下，甚至一度达到8.17的高峰，超过警戒线。

　　为拉动销量，2013年前两个季度，经销商们会想方设法，按各自主题进行产品和品牌的推广，“大家都希望赶快把车卖出去，只是方式不太一样”。福瑞英菲尼迪的市场部经理张鑫说。

　　品牌建设和销量提升的双重压力，同时落在英菲尼迪中国市场和销售团队肩上。根据总部目标，英菲尼迪实际要用5个月完成大部分全年目标，这相当于从去年9月起，每个月要售出450辆JX，是以往销量的约3倍——几乎是完不成的任务。

　　在和销售部门进行研究后，英菲尼迪中国跟总部协商，将月销量降至300辆；与此同时，市场团队在思考一个更重要的问题：如何采用一种新方式去推广JX，以便迅速提升销量。

　　此时恰逢综艺节目《爸爸去哪儿》节目组开始招商工作，考虑到外景适合产品露出、节目符合产品定位，在接触两周后，英菲尼迪迅速和《爸爸去哪儿》栏目敲定了合作。在第一期节目中，英菲尼迪甚至只来得及抽调3辆车。

　　不过，节目首次开播后，刘旭预期它很有前景。第二天下午，他召集市场、公关部门开了一次紧急会议，准备开始做和《爸爸去哪儿》相关的营销活动，并且紧急给剧组调拨了车辆。

　　“当时紧迫到你已经无法去想这个东西是50分还是60分或者70分，有什么事情马上去做。”刘旭说。与《爸爸去哪儿》合作的同时，团队还在准备中秋节的微电影，“你在那时候无法判断未来《爸爸去哪儿》会不会火，甚至你没有时间设立KPI。”

　　能在两周内敲定合作，一部分原因在于英菲尼迪迁址香港后的管理架构调整。英菲尼迪的市场部门每个月都要召开名为GMM(Global Marketing Meeting)的会议，向总部汇报每个项目的进展，中国区如有重要营销项目，总部管理层会给予重点关注，以决定是否加快决策。刘旭说，英菲尼迪总部也鼓励中国市场和销售部门进行创新和尝试，他举例说，进行市场营销活动赞助时，总部不会硬性利用收视率之类去卡死一个机会，而是更看重这个计划对品牌有何长远影响。

　　《爸爸去哪儿》的成功有些偶然，但启发了英菲尼迪的中国营销团队。他们想尝试一种更经济的途径，触及新一代消费者。

　　“我们不会用太多的钱去打电视广告，因为我们认为电视广告的投入产出比比较低，除非是特别好的创意。我们更愿意选择视频、社交、移动类的媒体。”刘旭认为，按照投入产出比，新媒体的营销方式比大规模投放电视广告更有针对性。基于同样的考虑，英菲尼迪赞助了网络脱口秀《晓说》。未来，纪录片、真人秀以及新媒体的传播载体都会被考虑进合作范畴。

　　不能否认，重塑品牌的举措有些成效。根据英菲尼迪提供的数据，2013年1月至9月总销量为1.088万辆，几乎是2012年的全年销量。而在2013年10月至11月两个月内，JX销量已超过400辆；今年以来，月销量约为500多辆。英菲尼迪预计，这款SUV将成为今年以来的销售主力。更重要的是，英菲尼迪借此强化了对经销商的管理。

　　去年10月，经销商们就开始为启释录活动预热进行店面宣传的布置。这是继《爸爸去哪儿》后的一个季度内，第二个由总部布置、经销商在终端重点推广的活动。在福瑞英菲尼迪的店内海报上，参与这次品牌活动的明星赫然在列：庾澄庆、李宇春、张靓颖、林志颖和Katy Perry。

　　市场活动的统一建立在渠道策略的改革之上。2013年上半年，英菲尼迪消化上年库存，2013年下半年戴雷接手后，英菲尼迪建立了中央库存，取消了预付款制度，这多少缓解了经销商的现金流及库存压力。同期，英菲尼迪也改变了具体的经销商支持政策。60多家经销商在每一项活动前都要向英菲尼迪申请，由英菲尼迪提供物料、指导方面的支持，以便强化渠道，最终做到营销活动能抵达销售终端——此前，经销商们在市场活动上随意设计、各自为营，而费用均由英菲尼迪中国报销。据悉，一系列新策略在今年陆续推行。

　　今年初启释录活动推广数天后，英菲尼迪市场部经理张鑫收到朋友的求票短信。狂欢般的活动结束了，张鑫和朋友开玩笑说，“现在很少有人跟我说，英菲尼迪是大奇瑞了。”

　　作为迟到者，在品牌传播、营销方式及渠道控制等不同层面建立新的原则，是重新塑造品牌的必经之路。但在激烈的竞争环境中，这些只是帮助品牌寻求消费者认同的开始。

　　同时，还有一些不确定性需要注意。从营销和品牌建设角度看，这些措施短期可以扩大品牌知名度，但也存在被复制的可能。

　　从长期角度，“在进口车车型方面，英菲尼迪未来在中国市场需要有更多竞争力。各个德系品牌的产能都开始陆续增加，对于小众品牌未来压力会更大。现在英菲尼迪基数发展比较低，在2015年或2016年，国产化产品进入市场后，它会处于相对高速增长时期。”LMC汽车市场咨询公司总经理曾志凌预测。

　　第一款国产化的英菲尼迪轿车Q50正是高速增长期的关键。若想获得成功，它的价格策略也要确保有足够的竞争力。一个小问题是，明星车型G37的替代品Q50在去年路测后，并未拿到美国权威评测杂志《消费者报告》的推荐评级——那是去年10月的事情，在今年年底国产化车型正式发售前，英菲尼迪还有时间调整自己。

　　约翰·德·尼琛曾说，奥迪花了20年才成为一个有影响力的品牌。希望抓住新一代消费者的英菲尼迪，也不能期待品牌的培育像短期销量提升那样立竿见影。