苏宁大布局背后的逻辑

　　文/田力

　　2月17日，记者从保监会获悉，苏宁保险销售有限公司获批成立，成为中国商业零售领域第一家具有全国专业保险代理资质的公司。而这，只是苏宁近期让人眼花缭乱的“招数”之一。

　　自去年9月份始，苏宁大动作不断。牵手快销品牌Lindex进军时尚产业、控股PPTV发力内容商品、申请国际快递牌照为国际业务铺路、获批移动通信转售业务冲刺中国最大虚拟运营商、成立物流公司向第三方开放……

　　而且与之前的收购红孩子、线上线下同价、开放平台等举措相比，对于零售商的苏宁来讲，这些“大动作”似乎又有些“不务正业”。而苏宁的大转型及其新的盈利模式恰好也都蕴藏在这些看似“不务正业“的业务当中，而且日渐明晰。

　　大动作不断

　　据了解，苏宁保险销售有限公司由苏宁云商集团股份有限公司与第二大股东苏宁电器集团共同出资设立，注册资本1.2亿元，两者占比分别为75%和25%。其业务内容包括在全国区域内(港、澳、台除外)代理销售保险产品、代理收取保险费、代理相关保险业务的损失勘察和理赔等业务。

　　业内人士分析认为：“苏宁在保险方面的布局，第一步与淘宝、京东一样都建立了互联网保险平台，主要是为丰富自己客户体验、为客户提供增值服务，但这只是利用平台得到了面对客户的途径。现在苏宁步入了第二个阶段，希望能在金融领域有更多的作为，因此拿下全国保险代理牌照。”

　　此后不久，苏宁在金融布局方面又落一子。2月26日，继2014年1月推出个人理财产品“零钱宝”之后，苏宁的对公理财产品于2月26日18点正式上线。据了解，这也是国内互联网零售领域第一个“对公理财”产品。

　　苏宁面向平台第三方商户及合作供应商的对公理财业务于去年下半年开始启动，经过市场调研、信息技术研发、系统内测之后，苏宁联合银行搭建的线上对公理财平台已完成，目前与中国招商银行联合定制的第一批对公理财产品正式开放。

　　提出要全面转型互联网零售企业的苏宁，早早就开始了互联网金融的布局，以更好地为供应商、消费者提供服务。

　　苏宁曾表示，要加快建立从消费者到商户的端到端的金融解决方案和增值服务能力，提供从供应链融资到消费信贷，从快捷支付到理财保险的金融服务，推动自身资金流、信息流、物流整合优势。从获得牌照与资源来看，已涵盖互联网支付、供应链融资、保险代理、基金支付结算等业务及与此相关的产品服务创新。

　　而前不久，苏宁商业保理公司获批，将向客户提供集贸易融资、客户资信调查、应收账款管理及信用风险担保于一体的供应链金融服务，互联网金融布局进一步完善。

　　凡此种种，苏宁在金融方面的频繁布局，不难看出其互联网金融的野心。据了解，截至目前，苏宁的互联网金融业务已涵盖第三方支付、小额贷款、理财、保险等多个领域。而苏宁银行也正在报批过程中。

　　值得注意的是，苏宁的野心似乎还不仅仅只是金融。

　　早在去年9月份，苏宁与诞生于瑞典的国际著名快时尚品牌Lindex签署战略合作协议，成为Lindex在中国大陆地区的总代理，借此进军快时尚产业。并规划开设Lindex线上、线下专营店。其中，实体零售部分计划2014-2017年开设超过100家Lindex专营店。

　　接下来，苏宁又收购了PPTV、获得移动通信转售业务牌照、通过国家邮政局快递业务经营许可审核获得国际快递业务经营许可....。.

　　自2011年公布新十年战略以来，苏宁转型的大动作就不断。仔细梳理，去年9月苏宁平台开放似乎成了一个分水岭。相比较之前的举措，“云台”上线后的动作似乎与作为零售商的苏宁不太搭边，让人云山雾罩。甚至有人认为是“不务正业”。

　　深挖消费者

　　的确，平台开放前，苏宁的动作主要集中在自营模式的转型、线上线下的融合、物流的加快布局等等，这似乎都是零售企业的本分。但无论是去年9月份苏宁牵手瑞典快时尚品牌Lindex、控股PPTV、申请成为虚拟运营商、获批保险代理牌照、小额贷款、民营银行等等，看起来还真不是太搭边，甚至有点乱。

　　其实稍作分析，在“大乱”背后还是有其深逻辑的——一切都是为了吸引并留住大量用户。对此，苏宁云商董事长张近东表示，云商模式下，苏宁将拓展全品类经营、全渠道融合和全客群服务，这一切变革都是围绕消费需求而进行的。

　　关于进军保险业，苏宁金融事业部副总经理林凯荣就表示，保险是苏宁进军互联网金融一个重要业务单元，也是苏宁拓展全品类、布局全渠道、服务全客群的重要战略，对于消费黏性提升、互联网金融布局具有重要意义。

　　而苏宁之所以把与Lindex合作看成是苏宁云商发展的又一里程碑，其主要原因也是看重了服装是消费市场的重要品类，消费粘性高，而快时尚品类又保持着高速增长，因此从家电零售到服装经营，苏宁正式进军时尚产业，为中国市场汲取、引进国际时尚理念。

　　申请获批移动通信转售业务，也是想以通信业务为基础，打通多方面资源，为消费者带来一系列围绕移动互联生活的增值服务和解决方案，搭建打通“云”到“端”的通道。

　　张近东认为，移动互联时代，“云、管、端”是企业互联网转型的三大核心，在智能终端布局与销售上，苏宁已具备很大规模，且苏宁易购、PPTV在购物和移动端上形成了先发优势，而移动通信转售业务则刚好为苏宁提供了连接“云”和“端”的智能管道。

　　围绕互联网零售战略，苏宁的移动通信业务将连接其线上线下购物、金融理财、社交休闲、视频娱乐等多项服务，极大增强用户黏性与体验性。在这一过程中，将成为苏宁线上线下平台吸引海量用户的又一重量级“入口”。

　　再比如说控股PPTV,其实主要是为发力苏宁的内容商品在做准备。孙为民在当天发布会上就表示，苏宁云商模式转型中有“三个商品”：实体商品，内容商品，服务商品。内容商品是未来苏宁商品经营领域非常重要的组成部分，包括数字化的图书、音乐、视频等，而PPTV就是苏宁内容商品中的重要组成部分。

　　新蓝海出炉

　　拥有的全品类的商品，积累了海量且具有高忠诚度的用户，再加上全渠道的网络布局，赚钱似乎不是什么难事。只是需要琢磨更多新的利润增长点。

　　早在去年5月份，苏宁云商副董事长孙为民在接受《中国商界》记者独家专访时就透露，在目前的大背景下，苏宁云商采取“双线同价、全网比价”战略后，其利润点肯定会下降。“我们已经做好2013年全年利润下滑甚或零利润的打算。”孙为民说。

　　这可能就是为什么苏宁对于近日发布的2013年度业绩快报相对坦然的注脚吧。据快报显示，苏宁去年利润总额为1.45亿元，较上年同期的32.42亿元大幅下降95.5%；净利润为3.66亿元，较上年同期的26.76亿元下滑86.32%，该降幅也是苏宁成立以来最大程度的净利润下滑幅度。

　　苏宁已下定决心将网上低价带到实体店，欲以低价为苏宁线上线下两个平台吸引更多用户、供应商资源，改变传统经销差价盈利的模式，全面转型为互联网盈利模式。未来服务、物流、金融、技术和大数据都将成为苏宁新的盈利点。

　　孙为民指出，公司将从三个方面来提供开放服务。首先是苏宁实体店面平台，苏宁现在大概是1600多个实体店面，实体店面的开放会在未来的发展中间进一步延伸；此外，还有电子商务的开放平台；而这两个平台的开放基础还是底层后台服务的开放，即数据的资源、物流的资源等开放平台核心的东西。

　　随着移动互联网、云计算等技术的广泛应用，今后可能会有60%~70%的零售支付是在手机上实现，消费者购物直接扫一下二维码就“搞定”了。难怪有业内人士认为，互联网使零售价格变得透明，吃进销差价的传统零售模式，已经难以为继。未来，支付和物流才是零售业获利的关键。

　　这就不难理解苏宁为什么要大力推广易付宝，着力布局大物流格局了。

　　据了解，在先后获得国内外快递牌照后，苏宁最近还专门成立了独立的物流公司。特意将集团一员虎将——原北京大区总经理侯恩龙调回总部全面负责物流工作，目的就是要全力提升物流方面的“用户体验”。同时，加快向第三方物流转型，并将推进第四方物流模式的探索工作，推动苏宁物流体系社会化经营战略的加速实现。

　　至于金融，一直都是民营企业难以企及的“肥肉”，如今终于能够涉足了，苏宁自然不能错过。更重要的是，苏宁做金融，还有得天独厚的先天优势——海量的用户和供应商资源。

　　人才成瓶颈

　　大布局，新模式，的确令人期待。尽管苏宁可能在相当长的一段时间内还需要承受转型的阵痛。但不管怎样，这一切的一切都需要人去执行和落实。所以多方面的人才的储备和招揽对于现在的苏宁而言至关重要。

　　事实上，苏宁在人才的储备上一直都非常重视。据了解，自2002年苏宁启动“1200工程”的苏宁人才储备计划十多年来，已经累计投入了26亿元，培训员工3万多人次。重要的是，“1200工程”人员在苏宁内部得到越来越多的认同，逐渐成为苏宁干部选拔的主要后备力量。

　　但是，现在形势不同了。之前苏宁一直专注于家电连锁方面，且逐渐从一个区域性公司发展成了中国零售业的龙头，有资历也有实力培养自己的储备人才。但现在苏宁新的规划已经明显不在局限于零售业这一块，无论是金融产业、通讯产业还是快时尚产业，都与苏宁来讲应该都是一个全新的领域，单纯的靠自己来储备和培养人才显然是不行了。

　　早在苏宁转战电子商务的时候，当时很多人对其最大的质疑就是苏宁没有互联网基因，更没有相关的人才储备。直到现在，还有业内人士以此来为苏宁易购的业绩做背书。所以大量的“空降兵”的出现是在所难免。

　　据一业内人士透露，这就是为什么苏宁在每一次并购的时候都将被并企业的高管团队作为一个重要的考量因素的一个主要原因。“很多人都认为这可能是苏宁为了企业整合的权宜之计，但事实上苏宁更多的还是靠能否吸引过来为自己所用。”

　　记得当初在控股PPTV时，孙为民就曾表示，看中PPTV其中一个重要因素就是看中了其创业团队和创新文化。孙为民认为，苏宁仍需要向互联网文化转型，而Dream(梦想)、Team(团队)、Game(竞技)三个英文单词阐述了互联网创新公司的特点和苏宁企业文化创新的方向，而PPTV团队符合上述特点。

　　不过，另外一个问题又随之而来。一直以来，苏宁已经在经意或者不经意中形成了“自我培养、内部提拔”的人才观。就正如孙为民曾所言：“在苏宁，我们就是要‘任人唯亲’，这个亲不是亲戚朋友，而是‘同事重于亲朋’。苏宁要的接班人，是自己带出来的，是自己培养出来的，我们各个体系都形成了这样的传统。”

　　据透露，在苏宁不同级别的干部和中高层管理团队中，“1200工程”的成员平均占比20%以上。其中，高级管理人员中占到24%，总部各管理中心中副职高管比例达到47%。

　　如此一来，“空降兵”又如何融入这样的“铁桶”文化，自然就成了问题。融合成了现阶段苏宁最大的、也是最紧迫的课题。当然，这融合不仅仅只是人才的融合，还有互联网思维和传统商业理念的融合等等。

　　硬实力苏宁是有了，软实力苏宁仍需努力。当然，也正在努力中。