宗庆后跨界晚不晚

　　年底，网络购物狂欢季，但位于杭州钱江新城的娃欧商场仍是一片冷清，一名店员倚靠在店铺门口百无聊赖地看着远处，整层楼上多数收银台都关闭着。大楼内除了标有“欧洲精品馆”等字样的铭牌和挂满中庭的大幅海报强调欧洲名牌集聚之外，这里很难让人把它与“时尚”联系起来。

　　就在不久前，宗庆后现身湖北宜昌，宣布娃哈哈宜昌购物广场正式动工，并雄心勃勃地表示要“保持5年100家商场的扩张速度”。据介绍，2013年年底之前，娃哈哈还要在湖南长沙和株洲开设两家娃欧商场。

　　从高调进军白酒行业到斥资50亿元在宜昌“造城”，甩开了“专注实业”的包袱之后，宗庆后近来的跨界手笔极为潇洒。在他描绘的娃哈哈多元化版图背后，潜藏着的是对如何达成千亿目标的焦虑和期盼。

　　2012年，娃哈哈集团实现营业收入636.31亿元，而宗庆后的目标是在未来三至五年达到千亿，要在饮料领域实现如此大幅度的增长显然并不容易。

　　回顾娃哈哈的发展历程，在饮料之外，其触角先后伸入过童装、方便面、奶粉、创投、商场和白酒等多个领域，多元化的痕迹清晰可见。但是多年来娃哈哈似乎还没有一个特别成功的多元化先例，这个饮料帝国的跨界冒险仍然蒙着一层迷雾。但是宗庆后仍然信心满满地说，其有足够的耐心培育新市场。

　　(本刊记者  胡忻)

　　娃哈哈多元化往事

　　(本刊根据公开资料整理)

　　2002年开始布局进军方便面

　　娃哈哈正式切入童装，童装公司的营销骨干和中层管理人员多从饮料行业转岗而来。合作方香港企业一年后撤出，摊子又铺得太大，局面不好把控。原计划开2000家童装专卖店，最终只开了800家，县一级专卖店改为直购点，转而向地级市、一线城市挺进。尽管有不尽人意之处，但不到3年时间，童装生意做到了3个亿。

　　2005年，依托娃哈哈饮料的营销渠道，娃哈哈“大厨艺”方便面在杭州、上海、徐州等地开始试点。虽然娃哈哈最早进入方便面非油炸市场，然而最终抓住了时机大肆宣传一举成名的却是五谷道场。

　　2010年起摸底矿产资源，年底矿产项目被搁置。宗庆后笑着说：“1000米以下的矿井都下过了，后来还是觉得矿产投资有风险，现在价格已被炒得过高，又是自己不太了解的行业，因此放弃。”

　　2010年投资红土创投，宗庆后担任浙江红土创业投资公司副董事长，意在未来科技转型。

　　2012年底历时四个月打造的娃欧商场进入零售终端市场，因地理位置等因素沦为“空城”，销售业绩不甚理想。

　　2013年11月宣布宜昌造城，进军商业地产。

　　2013年11月进军白酒行业，选择在低谷进入白酒行业，整合成本较低，推出高性价比酱香白酒。

　　“娃欧”意外遇冷

　　2011年两会前夕，曾明确说不涉足房地产这一暴富领域的宗庆后向媒体表示，手中的百亿现金将投向商业地产和矿山等领域。在饮料行业遭遇成长瓶颈、新产品增长乏力的情况下，宗庆后迫切需要通过向零售及商业地产的拓展来实现千亿销售额的目标。

　　据介绍，娃哈哈宜昌购物广场总建筑面积112.5万平方米，总投资50亿元，项目包括

　　10万平方米商业购物中心、1栋超高层五星级酒店、6栋甲级写字楼和18栋高层住宅，拥有停车位4000多个，全部工程将于2016年10月完工。建成后将会成为宜昌乃至川东、鄂西地区集人文旅游、酒店、餐饮、购物、商务、休闲等于一体的大型城市综合体。

　　然而，有着杭州钱江新城娃欧商场的不甚理想，众人并不看好娃哈哈此次在宜昌的“造城”运动。

　　高剑锋

　　博盖咨询董事总经理

　　娃欧商场的定位与娃哈哈的主营业务关联度不大，且娃哈哈缺乏从事零售、地产的经验和人才储备。从娃哈哈过往运营新品牌的经验来看，其尚未形成聘用职业经理人的文化。很多时候，新品牌的建设工作仅仅依靠运营饮料的团队来做。对于进入全新行业的娃哈哈而言，这是一个不小的风险。

　　建娃欧商场曾经被宗庆后视为突破增长瓶颈的最重要一步。为此，擅长渠道架构的他还专门借鉴饮料渠道，精简设计出三级模式：由娃哈哈作为总代理，去欧洲品牌商处进货，然后直接给终端销售。他认为这样可以打破国内奢侈品代理的垄断，减少流通环节，降低商品价格。

　　然而，实际的情况是，由娃哈哈引进来的品牌，知名度太低、卖得又贵，实际与定位的脱节让娃欧商场的发展很快陷入了尴尬，曾经让宗庆后信心满满的三级代理模式的威力也大打折扣。

　　“娃欧商场选错了地址。”宗庆后也对媒体承认，但他表示未来商场还会坚持做，之前的算交学费。不过，以后欧洲精品的思路会改变为国际精品，“下一步，娃欧商场也会根据需要，从知名奢侈品牌代理商拿货。”

　　而此次的宜昌项目不仅有购物中心，还包含了大体量的写字楼、酒店和住宅。显然在娃哈哈百货与商场前后思维模式的调整中，宗庆后本人的意志在其中依然表现得淋漓尽致。

　　蒋易君

　　浙江省商业经济研究所所长

　　娃哈哈进军零售业甚至商业地产都已经为时过晚。每个企业都有自己的成长基因，类似华为、万向等企业，在早年就已经积累了扎实的多元化经验；而一直以来娃哈哈的基因只有快消品，缺乏地产经营和投资的基因，现在进军商业地产这么复杂的领域是一项巨大的挑战。娃哈哈多元化背后最大的挑战其实是宗庆后本人的思维模式变化。

　　宗庆后怎么说

　　我们就是信誉

　　4月，宗庆后的欧洲之行，途经法国、西班牙、意大利、英国，主要目的就是和英国零售商接洽。在接受《金融时报》中文网采访时他说：

　　这次我到西班牙，西班牙的贸易部长也在帮我招商。因为他相信我们在中国的信誉和能力。我们给市场，他们出产品。我能把他的产品卖到中国去，他们就会很开心。

　　本来的情况是双方都无法信任彼此。这些外国品牌都有开发中国市场的需求，但专卖店体量太小，国外厂商都不愿意生产，品牌商也不敢先交定金。现在我帮助他们搞招商加盟，我们在国内还是比较有影响，信誉也比较好的，收他的定金，他也会比较放心。等把订单汇总，我再给国外生产商下订单，然后再给品牌商开信用证。开了信用证，他们就会比较踏实，这样的话账的问题也解决了。

　　我们有足够的耐心培育新市场

　　4月份，宗庆后在武汉举行的第十届中国商业地产行业发展论坛开幕式接受媒体采访时说：

　　娃哈哈进入商业零售市场，主要还是打算走城市综合体模式，同时要搞规模经营和连锁经营，全方位地满足老百姓吃喝玩乐、购物休闲、教育娱乐各种需求。当然具体到每一个实体，我们也会“看菜吃饭”，综合考虑各种因素来决定具体的经营项目，在什么地方适合搞什么项目，我们就做什么项目；当地老百姓需要什么商品，我们就提供什么商品；当地老百姓是什么消费水平，我们就提供什么价位的商品。总之是根据当地市场的竞争格局开展差异化的竞争，根据当地老百姓的需求有针对性地提供服务。同时我们亦准备与多方合作、尽快形成规模。

　　以我们在杭州的第一个商业项目“娃欧商场”为例，由于物业地点位于离主城区较远的钱江新城，周边居民区不多，因此也就不适合搞超市大卖场，所以我们决定在这里开一个欧洲精品商场，把欧洲一些质优价廉的消费品引进来，批零兼营，主要面向国内的加盟商看样订货。我们的思路是改变当前国外商品流通环节比较多的现状，直接从国外厂家进货，消费者从“五道贩子”买货变成从“二道贩子”买货，减少中间环节，留出更多的利润空间。今后推广开去，既可以在主要城市开设娃哈哈欧洲精品商场，吸引欧洲厂商直接进驻开设专卖店或柜台；也可以由娃哈哈作为中国品牌总代理，招揽全国范围内加盟商在各个城市设立加盟店。

　　坦率地说，“娃欧商场”开业至今人气并不旺，社会上对我们的各种意见评论，我也有所耳闻，在此我们虚心地接受。由于主要定位于展示与订货中心，因此对于当前的状况，我们是有心理准备的，同时这也是我们第一次涉足商业地产，难免经验不足，筹备的时间也确实短了一点，准备工作比较仓促，很多细节问题正在慢慢改正和完善。

　　我想第一次进入一个全新的领域，交一点学费也是应该的，新的业务、新的市场是需要时间来培育的，对此我们有充足的耐心。

　　焦长勇

　　浙江工业大学副教授(曾在宗庆后身边担任总经理助理两年多时间)

　　擅长以低价取量，坚持渠道思路这都是宗庆后一贯的风格。收购酱香型酒，这笔资产肯定是好的，但是接下来如何利用渠道优势，做好产品定位很关键，另外还需要通过策划和营销把价值点发挥出来。

　　水能“变”酒吗

　　在进军白酒行业的思路上，宗庆后依然沿袭了他一贯的作风，不仅在记者会上表示将亲自主抓白酒业务，就连“喝酒怕伤肝，就喝领酱国酒”、“健康酒，老百姓都喝得起的茅台镇名酒”这样的广告宣传语都是他自己想出来的。

　　在谈到设立娃欧商场的初衷时，宗庆后曾表示希望扭转国内奢侈品价格畸高的消费现状，让大众也可以买到时尚的平价国外精品。而在进军白酒行业时，他的定位依然是打造一款平民百姓都喝得起、来自茅台镇的高品质高性价比酱香白酒。

　　据了解，娃哈哈即将推出的首款产品是酱香型的领酱国酒，最高价将不超过400元，而宗庆后设定的短期目标是在2014年春节抓好乡镇市场的销售。可见其在白酒营销战略上选择的依然是“农村包围城市”的传统套路。

　　然而，摆在眼前的事实是酱香型白酒的市场培育成本并不低且周期过长，从生产成本到运作周期都难以支持酱香型白酒新品牌快速打开市场。

　　娃哈哈销售公司总经理刘智民在接受媒体采访时曾表示，起步阶段娃哈哈将利用三个渠道分销——首先是现在做娃哈哈饮料的经销商，约有500家，已经在做酒。其次是利用娃哈哈“去年起发展的约200家红酒经销商”。第三，娃哈哈希望利用高利润吸引新的经销商加入。刘智民在娃哈哈工作近20年，做销售11年，现兼任酒业销售公司总经理。

　　种种迹象表明，对于正处于深度调整期的白酒行业来说，娃哈哈现在收购酱香白酒的优势只是成本比较低，而在这个新的领域里，过去多年来建立的渠道优势看来并不完全适用。

　　事实上，此次进军白酒行业也并非娃哈哈在酒类市场上的首次“跨界”，他们曾经先后与三种酒有过短暂交集。1995年收购涪陵酒厂后，娃哈哈投资打造了关帝酒和涪陵百花潞酒延伸出来的白露醇酒。浙江传媒学院副教授、早年曾在娃哈哈工作四年，帮助娃哈哈在山东开拓市场的罗建幸透露，当时为了推广关帝酒曾“一夜之间扔下几百万广告，大街小巷都能看到关帝酒的广告，却在一年之后销声匿迹”。而后，投入巨资开发的中高档产品白露醇酒也很快消失。2004年，娃哈哈又与金六福有过一段渠道联姻，但也无疾而终。

　　“渠道不对。”焦长勇对此前的跨界失败如此评价。

　　即便如此，宗庆后在2013年11月的经销商大会上依然信心满满地表示：“白酒跟饮料不一样，业务做到几百亿比较快。”显然几次在酒业的铩羽而归并没有阻止娃哈哈再次吹响进军白酒行业的号角。但也有观察人士认为，在娃哈哈与贵州省政府签订的150亿元投资金额的合作框架协议里，列出的投资领域不止牵手金酱酒业、参与仁怀市酱香酒产业优化整合项目，还包括贵安新区大学城商业配套服务综合体，组建支线航空公司，发展民航业务。也许，宗庆后的醉翁之意不全在酒。

　　梁显彬

　　白酒业资深营销专家

　　如果娃哈哈对渠道进行有针对性的选择和下沉，这又和传统白酒企业的做法没什么区别，娃哈哈的渠道优势反而凸显不出来。

　　焦长勇

　　浙江工业大学副教授

　　事实上由于娃哈哈多年累积了市场影响力，过往一些看似与主营业务不相关的投资，多少都带有一些政治色彩，市场的猜测不无道理。

　　乡镇市场的需求大

　　2013年11月5日，宗庆后在新闻发布会上说：

　　由于整体经济形势和控制三公消费，白酒行业进入低谷，比较困难，但中国酒文化非常深厚，老百姓还是要喝酒，官员自己也可以花钱买酒，白酒行业还是有发展的希望。这次与茅台镇合作并不是盲目出击，而是品牌与资金的结合，茅台镇有良好的环境、独特的生产工艺和很好的品牌，娃哈哈有资金实力和零售业的灵活性、快节奏。

　　这款酱香型白酒年产量目前不是很大，需要以量定销，加上娃哈哈强大的网络优势，我不担心销售的问题。至于大家关心的盈利问题，需要一个稳步发展的过程，白酒跟饮料不太一样，一瓶饮料就几块钱，而白酒业务要做到几百亿还是比较快的。

　　2014年春节要抓好乡镇市场。春节大家都回家了，大城市没什么人，乡镇市场的需求量会比较大。

　　罗建幸

　　浙江传媒学院副教授(早年曾在娃哈哈工作四年，帮助娃哈哈在山东开拓市场)

　　娃哈哈此时高调进军白酒业看中的是市场机会。不管是渠道优势还是资金优势，娃哈哈在做饮料上的经验都不能转移到白酒业。其实一个项目如果最后做不到几百亿，他(宗庆后)就会把它丢掉。

　　评论

　　罗建幸：娃哈哈从商场到白酒的跨界是“从错误走向错误”。现在的娃哈哈除了有钱，其他什么都没有，过去十多年在渠道上积累的优势正在成为其现在发展的包袱。娃哈哈的跨界一直依循着“没有战略就是战略，市场机会就是机会”的逻辑，碰到一个尝试一个，而童装坚持到现在怎么看都是个奇迹。

　　其实有很多产业的天花板都是没办法突破的，尤其是服装和饮料。目前白酒行业处于低谷、商业地产竞争很激烈，就怕多元化的结果是不仅两大产业做不起来，饮料业还要日薄西山。娃哈哈当务之急还是该深耕饮料行业，学习可口可乐打造全方位饮料公司的定位，只有这样才能做成百年企业屹立不倒。

　　焦长勇：千亿目标其实是宗庆后在盛名之下的重负，而商超地产这一领域是最容易突破百亿天花板的。其实宗庆后的跨界逻辑并不难理解，从童装、奶粉到终端零售，他的投资理念主要是以市场需求导向为主，有机会就去尝试。娃哈哈当然什么都可以做，关键是看机会和能力。庞大帝国娃哈哈有条件也有实力多元化，多元化是大势所趋，但娃哈哈在多元化上真正的短板其实在人。

　　在娃哈哈供职时，我曾分别撰写了童装市场和饮料市场的年度经销商报告，当时宗庆后在童装的报告上几乎一字未改，但是有关饮料的经销商报告，他反反复复看了很多遍，并且密密麻麻修改了很多。可见，当年宗庆后的主要精力仍在正值上升期的饮料行业，而在童装领域只是偶尔花心思。并且主要负责童装市场的管理者由于此后的思路越做越窄，并未把这块业务发展壮大，其最终问题还是出在经营思路上。

　　罗建幸

　　娃哈哈从商场到白酒的跨界是“从错误走向错误”。

　　焦长勇

　　从童装、奶粉到终端零售，他的投资理念主要是以市场需求导向为主，有机会就去尝试。