三星现有的一切都是现任董事长在位的时候做到的，严格说，到目前还没有经过更新换代的时间考验，三星是否可以在未来实现可持续发展

　　荘瑞豪

　　科尔尼公司全球合伙人，科尔尼公司大中华区总裁。拥有20年咨询经验企业集团管控是集权还是放权， 背后有一定的特殊前提条件。哪一种更适合一个企业的有效发展，不是看表象或结果，而是要看结果背后的过程(如企业发展的阶段、文化、面对的机会或危机等)，看哪种过程更贴近企业的自身实际。每个企业都需要有一个核心价值理念，像GE有自己集团存在的“为什么”，同时建立了一套体系来支撑它的“为什么”，GE的系统性培训和决策流程等程序是历经数十年固化下来的，不能有一点闪失。这套体系确保GE可持续运作。

　　和GE是以其规范的体制流程来运作不同，三星[微博]则是以人治为主。三星集团其实是高度集权又着眼未来的企业。它通过强大的总部管控，介入业务板块的执行，以使其战略得到有效和快速的实施。三星看起来像是跨行业发展，有电子，也有能源等，但电子业务占集团总收入的60%以上。所以，三星更大程度来说是一个庞大的电子产品公司，是以李建熙为董事长的高度集权的家族企业，其战略及管理都是董事长定。

　　李建熙很聪明的一个地方是，多年来三星建立了两个调研部门，分别从事长远科技和经济分析、探索和研究。三星希望保持一个长远的想法以取得战略优势，但又不可能预见未来。两个部门的共同目标就是帮助董事长思考长期的发展战略。比如，三星几年前就决定要在OLED领域做龙头老大，董事长拍板以后就要强制执行，没有讨论的余地。三星集团贡献了韩国GDP的30%以上，集团的兴亡直接关系到国家的兴亡，韩国政府也因此一直同三星经济研究院保持密切联系。整个国家很重视三星的发展，企业本身有足够的力量来准确主导长期发展。因为大，所以变强，强则让其更大、更强，由此进入正面循环。

　　怎样确保各业务板块的战略执行？三星的集权机制有独到的方法。一是从总部派财务总监到业务板块或子公司，二是总部派人力资源总监，这些总部的“手”和“眼”可以清楚知道集团下面的执行情况。总部还设有战略小组，为集团下面的业务部门提供战略支持、监督和辅导，任何一个业务单元出现业绩无法与计划同步时，战略小组就会开始进行跟踪了解，甚至有专设的小组去帮忙找出解决问题的方法，确保上下想法达成高度一致。

　　三星的另一个出色之处是，作为这样一个具有韩国特色的企业，国家文化、民族文化都渗透于其团体管理中。作为一个如此庞大的集团，又处于以速度和质量取胜的电子行业，三星需要在强大集权的同时，让下面的业务单元可以发挥创意和积极性。这样的要求似乎是不可能的。但是三星巧妙运用了韩国人的文化特质，在产品开发、投放的前期，让各个业务条链自由竞争，互相抢占市场，谁先研发出来，谁就可以得到高回报，胜者为王！当产品到了成熟阶段，要大力推向市场时，总部就会介入制造协同机制确保集团发挥最大优势。三星集团利用韩国人互相竞争不愿意服输的这种文化特质，把每个最优秀的人不想输的精神激发出来，从而让集团优势最大化。

　　三星是一个电子公司，电子行业的特点是周期很短，变化很快，管理的关键是决策快、创新快。当决策流程遇到问题时，董事长可以直接拍板决定，所以，三星没有太多的专门委员会，有很多人服务于董事长。

　　三星的集权体制可以弥补人才的不足，现在85%的事项靠董事长拍板。如果换了董事长，还能不能很好发展，是一个很大的未知数。三星集团梦幻般的飞跃成绩与李建熙董事长的远见、魄力和方法有着密不可分的关系。但也正因如此，三星是否可以在未来持续飞跃地发展和表现，是值得关心的问题。因为三星现有的一切都是现任董事长在位的时候做到的，严格说，到目前还没有经过更新换代的时间考验。如果在一个阶段适度提高对未来的可预测性和稳定性(提高体制的作用)，对三星的可持续性有正面的意义。

　　人治可以做到某种程度，但更长远的发展还是要靠体制机制，体制要靠时间累积。中国企业也是一样，特别是国企，但国企领导班子的任期存在不确定性，领导班子不知道可以在位多久，导致短期人治管理行为，缺乏积极性去投入长期稳定发展所需的机制。这个问题如果不去面对，不去解决，其他都是空谈。