理财周报见习记者 金耀/文

　　孙宏斌(微博)九死一生，回肠荡气，毁誉参半。而中国有两个地产大佬仍然欣赏他，一个是绿城的宋卫平，一个是绿地的张玉良。宋卫平，显然刚刚惊魂未定，而张玉良则刚刚进入人们讨论的视野。

　　今年7月，《财富》2012世界500强榜单中，国内企业绿地集团首次入围，位列483位，这同时也是中国首家以房地产为主业的入选这一榜单。

　　在这家地产“航空母舰”背后坐镇的是张玉良，他同时担任着绿地集团的董事长和总经理。相比万科掌门人王石的广为人知，张玉良的“曝光率”显然低了很多。

　　张玉良的经历较王石一点都不逊色。从2000万的注册资金起家，在2011年把绿地发展成了销售收入达1478.74亿的房企。

　　数字本身的传奇性就说明了一切。他还曾表示非常欣赏孙宏斌，起码在“思维上要挑战万科”。

　　绿地的突围并不像当年的顺驰般“黑马”，它更像是一匹觊觎着前面猎物的狼。因为从2002年开始，绿地在房企的销售收入榜中就没有跌出过前五。这匹狼的心脏就是张玉良。

　　“思维上挑战万科”

　　如果把孙宏斌的前次败局简单归纳为，在错误时间内孤注一掷扩张导致资金链断裂的话，张玉良所开启的“绿地模式”似乎能避免“顺驰模式”的许多缺陷，并且这种克服缺陷的能力是张玉良让它“与生俱来”的。

　　1992年邓小平南方讲话后，包括现任万通地产的冯仑、泰康人寿的陈东升等一批人从政府机构、科研院所“下海”，他们被称作中国企业家群体的“92派”，张玉良也是其中之一。

　　当时，张玉良离开了上海市农委住宅办副主任的岗位，拿着上海市农委、建委下属企业出资的2000万元人民币，带领十几个年轻人，成立了绿地开发总公司。

　　张玉良回忆起这段往事时曾表示：“当时的体制内想做点事，实在是太难了，根本轮不到自己。”但他却在接下去的许多年里，充分利用了这种“体制内”的背景所给其带来的便利。

　　绿地在成立之后2年首期2000万元盈利中，有1700多万无偿投建上海沪闵路地铁一号线沿线绿化带，从1995年到1997年，绿地每年拿出4000万到5000万元建设城市公共绿地。

　　这不是一件寻常事，不像是一个谋利的地产开发商该做的事。但这件与众不同的事情给张玉良带来的收获是绿地以公共绿化提升了房产价值，同时获得政府的政策性支持，参与旧城改造与动迁房建设。

　　绿地在1997年完成了企业的改制，由农委等下属企业持股51%，职工持股46%，其余3%为社会股东持有。这种股权机构让国企背景的绿地又不失现代企业的灵活性。此后几年，绿地大量参与上海“365危棚简屋改造”等大规模旧城改造工程，并以此为契机逐步投建商品房项目。2002年，绿地一跃挤入了中国地产销售收入的前五强，第一次进入了公众的视野。

　　张玉良把上述模式总结为“做政府想做的事”，这一经营方针也始终伴随着绿地至今。

　　绿地“融资池”

　　2003年，绿地集团接触了南京紫峰大厦项目。也是从紫峰大厦开始，绿地展开了自己的“超高层”战略。

　　张玉良的“超高层”战略走了一条鲜有房企走的路，面对着市场对此战略“耗资巨大”、“回收期长”等诸多质疑，张玉良心里到底在打什么算盘？

　　紫峰大厦项目地处南京鼓楼，当地市政府要求该项目高度不低于150米，资金和技术难题使不少企业望而却步。但绿地集团不仅解决了项目所需的资金问题，并将设计高度提高到了450米，使紫峰大厦成为了江苏第一高楼。

　　对于项目的资金回收问题，张玉良就曾表示会将紫峰大厦的核心物业持有，办公楼能卖的全部卖掉，这样一来2-3年就能收回成本，而且核心物业还能作为良好的抵押物来贷款。

　　但绿地解决资金问题的渠道绝不那么简单。一位为绿地集团提供过咨询业务的人士向理财周报记者表示：“绿地的项目多和政府紧密相关，通常能得到包括国开行等大行的支持，前几年绿地的授信额度都在500亿上下。并且张总对资金的问题也很清楚，所以几年前就计划要开设自主的银行，绿地现在有自己的小贷公司，也参股了多家地方银行。”

　　但也有相关分析人士认为，绿地做超高层还另有目的，是借此获得更多的土地，本质是土地寻租为主导的伪市场模式。因为通常张玉良在与地方政府谈判建“超高层”事宜时，地方政府往往会压低地价或捆绑一部分面积的土地给绿地集团。

　　“绿地的模式并不是一个很值得推广的商业模式，但在国企当中还是具有示范效应的，不可否认张玉良是位优秀的国企管理者。”曾任多家房企高管、现任中国城市商业网点建设管理联合会副会长杜猛向记者表示，“商业地产方兴未艾，绿地转型加大商业地产的比重，是随着行业潮流而进。现在中国的人均商业用地面积偏低，住宅用地面积又偏高，所以说张玉良确实具有战略眼光。”

　　张氏管理

　　对于绿地如今住宅、商业、能源、金融四面开花，一举超越万科，合富辉煌董事副总经理黎振伟表示并不惊讶：“绿地现在的快速成长值得肯定，不过有些项目的质量可能并不是控制得最好。但这也不是绿地一家的问题，回过头来看，所有经历快速发展的房企都会面临这样的问题。”绿地之前就曾陷入“瘦身钢筋门”，最近又被爆出刚交房高档写字楼墙体开裂频断电。

　　张玉良曾表示过：“危机处理一定要解决实际问题，凡是自己的责任，决不推卸，积极主动地解决；凡是不是自己责任范围内的问题，坚持原则不让步。”

　　一次在解决某处房屋产品发生了沉降现象，张玉良的解决之道就对具体情况分别做了两种处理。在沉降允许范围内的大多数楼房，采取对居民按标准赔付的方式；而对于其中两栋超过了沉降允许范围的楼房，予以置换。

　　对于人才，张玉良也是尤为重视的。曾有媒体报道，张玉良为了培养员工归属感，会将外地子公司中层以上的干部户口都调到上海，只要他们愿意，然后再派去当地工作，并且还将外地干部也归入公司体系，享受集团总部相应的工资标准。

　　绿地的一位前中层干部就对理财周报记者表示：“张总对高层干部会很严格，但对中层和基层人员比较亲和，有时还会看到张总拿着本子对公司的管理亲自做些记录。”