家乐福的跨国经营一直不顺，而其本来准备急速扩张的中国市场现在也变得前景不明。 (CFP/图)

　　家乐福祸从何来

　　在中国顺风顺水经营15年之久的家乐福如今遇到了大麻烦，内外冲突不断，还背上了价格欺诈的恶名。但为什么家乐福会成为众矢之的，为什么所有矛盾在同一时刻爆发？

　　四个月前，在参加南京一个零售业论坛上，家乐福中国总裁罗国伟不无感慨地说：“我们在中国很幸运”(We are lucky in China)。但就在几个月后，他和家乐福的好运似乎就到此为止了。

　　对于这个48岁的法国人来说，这是漫长的三个月——佛山、西安等多家门店关门歇业、因高额进店费致康师傅断供，紧接着全国11家门店因涉价格欺诈被罚550万元、在商务部例行会议上被点名……作为中国过去十五年里最知名的大卖场之一，如此密集的不寻常事件，让罗国伟和家乐福被迅速推上了道德的被告席。

　　如此紧张景象也是家乐福中国前所未遇的，即使2008年奥运会期间中国抵制家乐福的运动也无法与之相比。“罗国伟不明白是什么原因让家乐福成为了众矢之的，也想知道所有矛盾为何在同一时刻爆发。”接近家乐福的一位知情人士对南方周末记者表示。按照罗国伟之前的计划，家乐福未来四五年要按照每年25至30家的开店速度推进，今年和明年则是爆发期。但突如其来的品牌危机打乱了他的节奏。

　　3月1日，在“价签门”事件过去一个月后，家乐福向供应商发去了六百多份问卷调查，内容涉及供应商建议、零供关系与职业道德规范调查；同时罗国伟在内部会议承诺，今年对供应商的进场费将不再上涨。

　　家乐福的困境似乎说明了一个被多数人忽视的事实：在中国经营一家跨国零售企业越来越艰难了。话语权强大的家乐福对中小供应商的“压榨”，很容易让人联想起拉美国家曾经出现的流通命脉为外资控制的现象，从而引起一些中国官员和企业的不安，并会成为公众发泄对通胀不满的另一个通道。

　　家乐福在中国还能恢复过去的荣耀吗？罗国伟领导下的家乐福中国，所面对的不仅是与政府、供应商和公众疏离的困境，还承受着来自法国总部的沉重的业绩压力——在2008年金融危机之后，家乐福已陆续撤出俄罗斯、日本和比利时等国，并在去年计划出售旗下东南亚新马泰61家门店资产。此时，中国成为家乐福总部寄予重望的市场。

　　被改变的“游戏规则”

　　在过去15年里，家乐福一直是深研中国政策及商业制度的高手。从1995年在北京国展中心旁边第一家卖场营业开始，家乐福就在中国当时尚未完全开放的零售市场，通过“假合资”、借道地方政府绕开牌照审批等手法成功扩张，成为在华外资零售商中最成功的企业。

　　虽然几度面临政府与媒体诘问，家乐福均能化险为夷，亦能依靠自身应变，避免出现如百思买全面退出那样的水土不服。家乐福中国区原总裁施荣乐就曾表示，家乐福很重要的一个优点就是适应能力强，在不同的法律环境下，家乐福会有不同的应变方法。

　　但因为“价格欺诈”的意外被罚，却结结实实地让家乐福遭受沉重打击，并撕开了家乐福与政府关系微妙变化的一角。

　　1月26日发改委网站上一则声明说，19家零售门店因价格欺诈，被处以每家50万元的罚款。其中，家乐福门店占绝大多数，沃尔玛有少数店面，而国内只有“武汉市汉福超市洪山广场店”一家位列黑名单。发改委声称这些门店迫使消费者支付高于标签所示的价格，并虚报折扣幅度，即通过更改初始定价夸大了折扣幅度。

　　曾任家乐福中国区发展总监的罗定中对这么严厉的处罚措施表示怀疑，“向供应商征收的进场费一直是中国零售企业重要利润来源，价签管理错误也是行业里经常容易出现的问题”。“像家乐福这样的企业，主观作恶的可能性甚至要相对小些。”联商网CEO王跃林对南方周末记者表示，价签错误原因很可能是因为压缩人力成本和底层员工业绩压力太大导致的管理失控。

　　一位家乐福中层人士透露，在罗国伟上任之前的2006年，家乐福9000平米的大卖场员工人数能够维持在550名左右，但现在同样面积的卖场，员工已经裁至300人，完全没有足够人手去更新价格标签并做理货管理；与此同时，单店业绩上的压力也让店员们会想出一些“捷径”，“即使在这一事件后家乐福进行了一次雷厉风行的整肃，但根本问题没有解决”。

　　有行业人士表示，这次处罚与中国政府正在抗击通货膨胀的举措不无关联。中国今年1月份CPI(消费者物价指数)上涨4.9%，涨幅高于去年12月的4.6%，中国正在承受通胀带来的沉重压力。早在去年11月24日，发改委价检司就开始针对全国主要生活必需品进行大规模检查——由于担心通货膨胀可能带来的负面影响，中国政府通常会对假期商品价格进行随机抽查。春节期间又是物价最敏感的时期。

　　只是，在这场疾风骤雨般的舆论杀伐中，究竟是什么原因，让政府和公众都把矛头指向了家乐福？

　　上海连锁经营研究所所长顾国建透露，在去年11月10日，福州市政府为了控制菜价，发布了对四种菜价实行临时性的指导价，以永辉超市为主体，国内零售商均响应政府菜价调控号召，将所有菜价都调至2元以下，使福州市菜价迅速下降，而在政府这一调控中，唯有包括家乐福在内的国外零售商不配合。

　　而据一位业内人士透露，2011年伊始，中国商业联合会和中国连锁经营协会受商务部委托，在北京展开了一个有关零供市场的调查，走访了家乐福、沃尔玛、永辉、物美、京客隆、超市发等诸多卖场，亦对多家超市的大型供货商进行了问讯调研，而最终呈现的调查结果是，家乐福最不招供货商待见。

　　由此看来，曾经最熟悉中国商业环境与规则的家乐福，似乎失去了变通与灵活的血统。它甚至有点不太习惯“游戏规则”的改变。

　　这个“游戏规则”的改变还包括外资公司“超国民待遇”的终结。去年12月1日，内外资企业税制全面统一，在中国沿用了二十多年的外资企业优惠政策画上了休止符。

　　一位在家乐福中国担任过管理层职务的人士指出，在2006年以前，家乐福管理层能够跟政府机构保持相当密切的联系，甚至会聘用一些有公务员经历的员工，“我们经常和政府坐下来探讨如何落实他们的政策，并愿意去他们希望我们去的区域开店，他们也经常倾听我们的需求，但很可惜，现在的管理层没有这样去维护了。”

　　大卖场模式能撑多久

　　罗国伟这一个月里需要面对的是太多悬而未决和枝蔓丛生的难题。家乐福的一位公关人士透露，在1月26日被发改委点名后，他和高管层旋即认识到：这或将危及家乐福在中国的声誉。

　　第二天他就召集公司高层协商负面新闻的应对之策，当日下午，家乐福一个五百多人的专项检查小组旋即成立，对全国182家门店展开了地毯式检查；同时他决定价签管理工作除了常态化外，还第一次被纳入门店的KPI考核中。

　　但为时已晚。“事件持续时间之长超出了我们想象。”上述家乐福的公关人士说。

　　此后一个月里，一向很少维护政府关系的罗国伟和副总裁戴玮在短时间内频繁拜访主管部门，进行沟通解释；同时，他还筹备将价签系统提前升级。但糟糕的是，多数媒体和内部员工把事件发生源头直指由他推行的家乐福中央集权改革。

　　回溯家乐福近年来的发展，其轨迹大致以2006年底罗国伟上任为分界线。从1995年至2006年，家乐福基本是通过分权，调动了总部、区域、门店的工作积极性，单店销售水平在零售行业里应该是最高的，利润水平虽然不突出，但给中国家乐福打下了坚实的资产基础。

　　不同于前任施荣乐，出身顾问公司、做过家乐福集团高级采购和物流经理的罗国伟，习惯以财务结果为导向来思考问题。推行集权化管理是他的开山命题，在他的主导下，家乐福成立了城市采购中心，将原属门店的采购、订货、促销等权力统一回收到城市采购中心。遏制门店人员腐败是城市采购中心成立的目标之一，这在某种意义上架空了店长的权力，与此同时，总部对店长的业绩考核依旧不变。换言之，尽管店长在对门店业绩至关重要的商品采购、促销、陈列的环节没有管理权力，但依然要对此负责。因此，很多店长认为这是“权力和义务的严重不对等”。

　　据不完全统计，从2009年12月至2010年5月半年时间里，共有5位店长离职，这被业内解读为“收权后遗症”。

　　除去集权管理带来的负面效应，罗国伟更亟需修缮的是家乐福业已迟钝的引擎。诞生于1959年的家乐福，从在法国南部开出第一家门店，到进入中国15年，开出185家门店，所复制的就是其首创并获得成功的大卖场物业及向供应商收取进场费的商业模式。

　　然而在家乐福中国区前发展总监罗定中看来，过去的十多年中，随着中国零售市场从供不应求转向供过于求，在近乎白热化的竞争下，家乐福大卖场模式的生存空间越来越窄。

　　有媒体报道，家乐福在华经营的利润总额中，60%以上来自供应商。家乐福的收费项目主要有开户费、新品进场费、新店开张费、老店翻新费、节庆费、周年费、年度促销费、新店让利费、DM海报费、堆头费等24项。另外，家乐福还延长赊款周期，占用供应商的大量资金，达到节约自有资金的目的。有时借款周期长达60天。

　　一位不愿透露姓名的外资零售商向南方周末记者透露，家乐福之所以巧立名目向供应商征收各种费用，源于各种费用国家征收的税点不同，“与沃尔玛主要依靠进销差价盈利不同，家乐福深悉通过各种环节节税之道。”

　　但罗定中也指出，把所有板子都打在家乐福身上显然是不公平的，零供关系长久以来都是一个行业性的问题。而不管行业规范怎么变化，供应商需要向零售商付相应空间管理费的规则是无法改变的，“沃尔玛可能不收费用，但是它可以通过压低进价的方式把这部分利润拿出来，本质上并无区别。”

　　3月2日，罗国伟给家乐福所有高层和店长发去了一封邮件，他坦陈现在是反思和改进他们组织管理的重要时刻，“我要向顾客信守承诺，改善供应商的关系，同时关怀自己员工”。他还在邮件中强调，“我们必须和我们的供应商形成双赢的关系”。