家乐福应该把工作严谨、经验丰富的管理人员放在总部决策层岗位上，更要力避不懂零售，仅仅精通财务的空降兵

　　文/子昱

　　家乐福又干了件蠢事！康师傅方便面在家乐福下架了，家乐福表示，在目前通胀的背景下，考虑到稳定物价，家乐福暂未同意康师傅调价，因此出现断货。事实则是，家乐福要求提高销售返点，但超出了康师傅所能承受的范围，于是康师傅被家乐福断了货。

　　然而，按销售额计算，康师傅的占有率高达56%，其在面类产品中具有较强定价能力；另外，家乐福等大渠道商在师傅的渠道占比中不及10%，所以康并不害怕在家乐福下架，迟早家乐福会妥协。

　　当然，家乐福还将继续干蠢事，如今家乐福在零售界已经劣迹斑斑，是供应商们公认收费最高的零售巨头，甚至有不少经销商说，在家乐福已经死过几回，与家乐福合作十年的经销商一个都没有。即便是这样盘剥供应商，家乐福的业绩却一直在下滑，2008年家乐福的“单店销售额老大”地位被大润发所取代；2009年家乐福145家的门店数，被沃尔玛的160家所超越。直到现在，我们仍然看不出家乐福有上升之势，昔日辉煌的家乐福如何陷入了今天困境？

　　无论家乐福现在怎样，以及未来如何，它曾经是中国零售业黄埔军校的地位永远不会变。“自由”一直是家乐福文化的核心，家乐福使用各种“工具”，来发挥主人翁积极性，同样在早期处于创业期(1995～1999年)的家乐福中国亦是如此。据了解，早期来中国开拓的家乐福高管并不是一流人才，基本算是“二流人才”的台湾人。但这些高管被充分放权，与沃尔玛相比，他们自主意识极强，权力大责任亦大，灵活性强。

　　正是遵循着“充分放权”这一原则，早期的家乐福在中国最基本的管理模式是以店长责任制为核心的扁平化管理。当时家乐福采用营采合并的商业模式，各个分店自负盈亏，处长和课长拥有相当大的商品权利，一手管理商品采购，一手负责门店运营。就这样，家乐福成了外资零售商的领头羊，其免费停车、新鲜和质量、低廉、开架式购物方式等都让消费者大开眼界。

　　然而，伴随着门店数的大幅增加，家乐福慢慢进行全国性集中采购来降低商品进货价格和取得更好交易条件，于是在1999～2002年间家乐福把全国性商品采购集中于总部，紧接着在2002年～2006年于北京、上海、广州和成都成立Merchandise Unit，大大增强与区域供应商的谈判能力。2006年，家乐福中国区总裁Eric Legros(罗国伟)到任。然而此时，Eric要想再次提高业绩，必须寻找新的增长点，最终Eric 先于各大零售商开创性地找到了“促销资源”，公司顾问出身的他擅长以财务结果为导向来思考问题，用组织架构、系统和制度来解决问题。

　　制度化的大方向自然没有错误，为控制全国促销资源，Eric变革组织架构，区域CCU(城市联合谈判)应运而生，一改此前改革成果，由大区制转型为区长负责制，区域办公室增加很多部门，如食品/非食品CCU，价格市调部，市场营销部，区域收银经理，风险防范经理等，家乐福中国由扁平化管理模式演变为矩阵式管理架构。

　　此种新架构虽然防范了少量领导者不敬业的弊病，组织稳定性大大提高，但多数会因为操作不当，内耗严重，显现的就是事情大家都管，却无人承担具体责任。在矩阵式管理架构中，职能描述极为重要，也是最基本环节。然而，至今，家乐福的不少“工作职能描述”甚至在一年时间内随意修改几次。

　　而在矩阵式架构中，高层领导者要平衡好职能经理和产品经理之间的权力。家乐福要力避不懂零售，仅仅精通财务的空降兵，而应该把工作严谨、经验丰富的管理人员放在总部决策层岗位上，因为天性自由的老家乐福人经常变化战术。就是在这种不得不变革的情境中，家乐福中国亦步亦趋地缓慢走来。