王晶

　　 症状

　　 ·盈利模式异化

　　 高度依赖收费和节省人员成本的盈利方式弱化了其自身的经营能力和竞争力。

　　 ·零供关系恶化

　　 偏好收取渠道费使零供关系恶化，导致其失去价格优势，在二三线城市，失去价格优势等于失去客源。

　　 ·租金压力高涨

　　 在华门店基本都是租赁模式，随着租金水涨船高，给长期盈利造成压力。

　　 ·集权失败

　　 分权弊端：分权之后，门店权力过于集中，总部难以完全掌控；门店管理人员存在较高道德风险，易滋生腐败

　　 集权弊端：人才流失。“集权制”改革，包括店长权限回收、薪酬问题、审计考核制度等引发成熟店长集体离职。此外，权限被收回后，店长无法招人，也不能为员工加薪，又导致大量一线员工流失。

　　 ·决策本土化的倒退

　　 在上世纪90年代末，家乐福中国区除总裁为外国人，包括部门总监、区域经理等在内的决策层内，台湾人、大陆人等占到了50%左右。但如今由家乐福总裁、高级副总裁组成的决策层里并无华人，而老外对变化中的中国市场以及各地消费者的购物习惯可能认识不足。

　　 ·战略不够灵活，门店拓展难

　　 家乐福对场地评估体系僵硬，主要看营业额，而较少看地产升值等因素，这使其整体开店速度放缓。与此同时，竞争对手沃尔玛、TESCO等则在华大量发掘结合地产和其他形式的灵活开店模式。

　　 此外，现实的单店销售额下降→销售额预估降低→选址时削减成本→谈判竞争力下降，优质网点被抢→最终将导致销售额再次下滑。

　　 ·不善于使用先进科技

　　 相比沃尔玛通过高效率物流系统及卫星信息中心等手段控制成本，家乐福在高科技运用方面的落后使其只能依靠向供应商大量收取渠道费用获利。

　　 ·不善兼并

　　 1999年家乐福兼并法国第三大零售商Promodes，可是随即遭遇整合瓶颈。之后，家乐福鲜少使用大宗收购方式拓店，这也限制了其扩张速度。

　　 家乐福沃尔玛为何一到中国就“变坏”

　　 1.习惯了没有同等级竞争对手，习惯了享受倾斜的政策照顾，这样的商业环境让企业自大起来，并降低对消费者利益应有的尊重。

　　 2.消费者主权的迟迟不能确立助长了两大巨头对于消费者的懈怠。在侵犯消费者权益成本很低，个体消费者维权成本太大的背景下，这种懈怠很容易发展为对于消费者的欺诈。

　　 （资料整理：本报实习生 许梦萦）