HANA数据库的应用，使原本需要24小时才能执行完的存储过程和功能，只需37秒就能完成。

　　农夫山泉有点悬？

　　曾以“农夫山泉有点甜”迅速打响全国包装饮用水市场的农夫山泉股份有限公司(下称农夫山泉)，最近接二连三地陷入“质量门”。短短几天之内，先后被曝喝出黑色不明物、棕色漂浮物以及“水源地垃圾围城”。

　　一时之间，“大自然的搬运工”被推上了舆论的风口浪尖。作为回应，农夫山泉新闻发言人周力称，这些都是竞争对手故意所为。

　　事实上，农夫山泉曾一度占据中国包装水市场份额的头把金交椅。据AC尼尔森公司发布的中国城市消费市场报告称，农夫山泉为国内最受欢迎的六大消费品品牌之一，也是其中唯一的本土品牌。

　　作为一家后来居上的快消品企业，农夫山泉的产品线并不像可口可乐、康师傅、娃哈哈那么齐全。在此背景下，它凭借与之同台竞技的资本就颇值得仔细推敲。“除依靠特色产品之外，狠抓渠道管理、重视终端市场表现，并借助IT系统制定出快速反馈机制，是农夫山泉的秘密武器。”农夫山泉信息部总监胡健告诉《中国经济和信息化》记者。

　　胡健知道，在饮用水市场竞争日趋白热化的今天，销售增长必须借助企业的内生动力，利用技术平台变革商业模式，进行流程与资源重组，使得农夫山泉这家传统的生产型企业转变成一家以客户为中心的服务型公司。而下一个十年，依靠IT技术推动的模式或许将从规模上超越传统商业，使各种商业设想变为企业实际的执行力。

　　整顿团队

　　“我们在2004年引进了SAP的ERP系统，不过效果并不好。”

　　“在你之前，农夫山泉已经一连换了3个CIO。”

　　2006年元旦，在农夫山泉董事长钟睒睒的办公室，胡健和他进行了一次深度交流。钟睒睒把农夫山泉信息化实施现状，以及遇到的困惑都做了详尽阐述。通过长谈，胡健意识到必须把整顿内部团队作为首要任务。

　　胡健的判断是准确的。之前，农夫山泉的IT部门终日忙于应付各处的IT系统故障。某办事处的计算机系统出了问题，IT维护工程师很可能要花费一两天的时间进行维护，大部分时间消耗在路上。由此带来的结果就是工程师只能整天四处奔波，要么在检修系统，要么就在去检修系统的路上。

　　由于路途遥远，工程师即便疲于应对，也还是不能及时解决问题，轻则会受到一线业务人员的抱怨，重则影响部门正常运作。

　　2006年4月，胡健上任后第一件事就是重新强调IT部门的服务职能，并全面改进内部流程。首先，设立IT服务台，以热线电话作为部门的对外窗口，配备专人接听；其次，重新分类定义针对求助电话的响应模式。

　　随后，农夫山泉引入桌面管理系统，通过强化桌面管理来减少IT系统的故障率。“信息中心的职能就是把公司的IT系统维护好，为其他部门提供服务，所以IT部门的内部管理更重要。”胡健说。

　　桌面管理系统带来的服务模式转变让一线操作员工非常满意。在信息部门工作3年多的网管刘晓东直言，这不仅缩短了IT部门应对问题的响应时间，提高了服务能力，而且限制了公司IT设备的不规范使用，降低了维护成本。

　　以往，由于大多数终端用户无法准确描述故障，IT部门工作人员往往要亲赴现场。如今，技术人员只需通过运行桌面管理系统中的远程控制功能，就能清楚了解故障详情。部分简单问题只需电话指导就能解决，提升服务响应速度的同时也降低了维护成本，更好地实现了“IT策略与业务方向匹配”的管理目标。

　　决胜终端

　　快消品行业最激烈的竞争在于销售终端。

　　2007年年底，农夫山泉决定甩开经销商，自己控制营销市场，并着手建立一支直接面向终端的一线业务代表团队。钟睒睒希望管理层能及时根据一线动态做出决策。那么，一线业务代表既要将终端的订单信息反馈给公司，还要了解到相关产品促销情况。在此之前，所有市场信息基本来自于经销商的汇报。

　　每个工作日的早晨，业务代表们都会收到农夫山泉的短信，内容包含当天需要拜访和调研的门店。业务代表再根据短信提示的线路，逐一走访终端渠道。

　　这种模式的弊端很快凸显出来，尽管农夫山泉有大量一线代表，但其业绩考核只和订单数挂钩，致使业务代表过于依赖经销商的表现，而对销售状况并不做精细化调研。如此一来，一线代表不愿真正深入渠道，农夫山泉所获得的统计信息始终与市场实际需求相左。

　　问题的根本在于农夫山泉与业务员沟通的单向性，缺乏数据及时反馈的通道，使得业务员关注的重点仍然是销售的数量而非网点的质量。

　　在这种情况下，胡健的工作重点转向了营销信息化。他带领IT团队在短短3个月内组织开发了营销管理短信平台，借助GPS服务和全球定位增值业务，把每一个经销商、终端门店都和终端业务员的销售数据集中起来管理。

　　业务代表“扫街”，只要发一条短信就可以完成信息的及时输送，无需再手拿小本子在超市的货架旁记录，公司也能第一时间获得销售数据。该平台将获取到的数据分为两大类：大型超市、连锁店等归入现代渠道；学校、报亭、网吧等归入传统渠道。资料整理过程中会将客户资料分为不同片区，系统将同一片区中的所有客户以线路最优原则串连起来，再对线路进行日期和频次设定，最终分配给业务代表。

　　借助手机终端，农夫山泉实现了对业务代表和销售人员的实时监控、管理，公司的管理触角直接由一级经销商扩展到零售门店，甚至直达终端消费者，牢牢掌握住了渠道。而以电子数据流作为依据，从订单到收货，农夫山泉也能够随时查询、分析所有的数据信息，为决策提供支持。

　　胡健并没有满足，“虽然我们具备很强的基于移动商务的研发能力，但是企业需求是不断变化的，我们要在使用的过程中不断发现问题。根据企业不断变化的业务需求及时调整开发新的功能模块，不断持续完善系统，做到随需应变。”

　　目前，除了中国香港和台湾地区，国内所有省市都有农夫山泉的业务员在使用手机终端运作业务，每月总短信量高达1000万条之多，覆盖范围极广。不仅业务代表要在终端系统平台上做业务，当货物从仓库中运出，仓库管理员和保安也要通过手机终端发送物品状态信息到系统中，当货物送达后，经销商也要传送运单到系统平台上。

　　大多数情况下，一个业务代表要负责区域内300~500家门店的反馈，平均每天要拜访30个客户。这使得他们在路上耗费了大量时间，有时甚至超过调研本身。此时，移动商务系统传输信息之外的另一个功能就体现出来了，它能够规划线路，并将终端客户合理地分布在业务代表的拜访路线上，既提高了业务代表的工作效率，也实现了公司对业务代表拜访计划实施的跟踪、销售数据的实时采集和汇总。

　　然而，新系统又带来了新的困惑。每次晨会，主管需要对一线代表们上传的数据进行绩效分析。由于数据量巨大，一张报表要半个小时才能打印出来。此外，行销中心还需要根据数据计算全国30个大区的投入产出比。这样即便能够完成数据汇总，后台过慢的运行效率也时常会耽误公司进一步决策。

　　“在销售高速发展的情况下，我们需要一个能够承接1000亿销售额的数据库，至少在5年之内，这种投资是有效的。”胡健说，“与此同时，数据库还需要配套一个实时的、逻辑处理高效、数据展现快速的工具。”

　　尝鲜数据

　　2011年9月22日，胡健在发布会上显得有些激动，他和IT团队终于在农夫山泉内部正式上线了新的内存计算解决方案，这是他们苦战近2个月的成果。

　　3个月前，胡健决定试验SAP的HANA平台来解决销售数据问题。为了确保项目顺利开展，胡健将自己的团队分成了3个小组，一组负责把早先Oracle库中的数据加载到HANA上去，一组负责HANA的数据展现，还有一组负责数据的实时同步。从2011年6月27日到8月20日，农夫山泉成功实现了HANA数据库的切换和上线。

　　“中间我们也走过弯路，光方案就设计了3个。经过多次探讨，最终我们将3个方案中的优点揉在一起，形成了最后的方案。”胡健说。

　　农夫山泉也由此成为第一个吃HANA“螃蟹”的企业。当时，农夫山泉是亚太地区第一家采用SAPHANA的企业。“当初决定对后台数据库进行全方位的更新时，我们曾做过比较和测试，有人也劝我不要冒险，毕竟HANA是一款全新的数据库产品。但是我更相信测试的结果，数据最有说服力。”胡健说。

　　胡健的心动是有原因的。随着农夫山泉业务的拓展和各地分中心不断加入，OLAP的数据展现越来越慢，每次都得花费数小时。并且，农夫山泉销售等数据以80G左右的数量在增加，总数据已超过3TB。更为可怕的是，农夫山泉旗下400多个成本中心，计算一次需要24个小时，为此每月的财务结算只能推迟1天。而今，原本需要24小时才能执行完的存储过程和功能只需37秒就能完成。对账流程上整整缩短了1天。

　　2013年，农夫山泉再次携手SAP。胡健表示：“从2011年率先采用SAPHANA数据库解决方案，到此次尝试基于SAPHANA的SAPBusinessSuite，农夫山泉与SAP的合作可以说是一个挑战不断、惊喜不断的变革过程。我希望借助这一最先进的业务平台，农夫山泉将在实时分析海量数据的基础上，加快应收应付账款管理、简化订单流程、优化库存管理、加速物料资源计划运算时间，从而在各种端到端业务流程中实现全新的商业价值。”