傅强：前一阶段IBM提出了一个概念——开放性成长，就适合很多制造型企业，它包括三块：标准组建、建立一个可插件的开放平台、通过开放平台形成价值网络。形成公司、最终端消费者到最后所有的供应商的网络营销方式。制造中心必定要形成这种模块方式，迅速开放，形成共赢。

　　张之雄：现在对于什么是精益管理很多企业仍然不知道。精益管理现在又在发展和丰富。现在的模块化生产和供货又把供应商请到了我们身边。在企业旁边建仓库是中国特色，大规模定制以后强调的就是利益性生产。模块化生产和模块化工作是最经济的，连运输都省了。

　　讲究同步开发，形成共同的价值平台，这个时候才能真正讲成本。

　　成本控制应该有顺向的降低成本，同时也需要逆向的操作方式。比如产品附加值提升了本身也是压缩成本。现在很多汽车科技含量的增高就等于是压缩成本了。国外很多大企业都是这么做的，加一些新的东西价格不变。

　　从产品的研发角度讲，等效替代也是压缩成本的一个路径。设计理念当中等效替代越来越成为一个重要方法。

　　从成本控制角度来讲，零风险系数也是成本控制的一种路径。

　　从创新思维的角度讲，合并市场方格，开拓新的市场领域也是压缩成本的路径。比如说数码相机代替了原来的相机，但是现在数码相机又被手机代替了。以后都是手机上网了，手机会不会替代电脑？所以说合并市场方格，开拓新的市场领域也是压缩成本的一种方法。在产品设计领域当中合并市场方格是一个必须创新的思维。

　　从逆向思维的角度讲，依据产业链，通过关联业务促使价值链向纵深发展，对利润进行深加工。现在卖车的利润大部分不是来自卖车，而是售后服务。销售商和汽车厂家究竟是一种博弈的关系还是一种共同的价值平台？将来的发展必定是价值平台。

　　钟师：现在企业专门有团队研究成本和创新的问题，其实企业最高领导人目前并没有精力研究这个问题。这要心态很好的时候研究。原则上一个企业或多或少都知道未来应该怎么做，但问题是企业像人一样有一个本性驱使。在钱很好赚的时候所有细节都扔到旁边，拿一个最好赚钱的东西来做。

　　傅强：其实钱好赚的时候顾不上，不好赚的时候也顾不上。

　　冯建：环境逼着人改变，没到那个环境就按照系统的想法往前走，没有几个人能做到。我看了一个电影叫做《突变》，在原始时期，真正发明工具的人是有残疾的人，他没有力气就想着去借力，比如去制造更尖锐的石头或者木制工具，所以说在某种意义上说创新是被逼出来的，危机使人进步。

　　钟师：如果不是“二战”以后严峻得能把人逼死的环境，丰田也不会想出办法，为了求生才想办法，没有资源，没有土地，只能靠脑袋创造价值。

　　傅强：2008年之前存在的就是合理的，因为就是这样的市场环境，这样的发展速度。但从2008年之后出现了拐点，用之前看似合理的经验去做后30年的事情可能就出问题了？

　　贾新光：生产控制方面压缩成本还是可以做的。现在问题最大的是两个部分，第一个是风险投资，项目开发包括建厂的风险和开发的风险。要考虑的是战略成本。第二是要全产业链的跟进，比如说运输。包括经销商也应该有零库存的管理理念。有人定义中国和美国是利益攸关方，其实汽车厂商和经销商就是这样的关系。

　　冯建：一家人还有不同的利益，所以不完全是一致的，博弈是不可能完全改变的。市场经济的本质是主观为个人，客观为自己。

　　张之雄：关键是这种博弈要建立在理智的基础上，别损人不利己。博弈是可以的，但不能走向无序状态。

　　程宁：经销商做得越好，在厂家的话语权就越大，因为只有经销商对客户有贴身的服务。

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