中国现在是外忧内患。中国如果说是制造中心，也就是成本中心，成本方面的优势我们还存在不存在？尤其是在这个冬天，现在的环境下，这是不是一个关键环节？如果优势尚在的话，在哪些方面？如果不在的话，有哪些方法可以保住自己的公司和企业还可以继续发展？

　　冯建：我们主要做商用车、轿车和微型车的销售。从我这块来说，去年上半年整体汽车销售都很好，商用车去年上半年销售很火，欧Ⅱ变欧Ⅲ的时候是一个转折点，正好赶上了奥运会。奥运会期间限制运输，销量下来以后就一蹶不振。

　　预估重卡真正要恢复还是要到今年的5、6月份。轻卡起来得会快一点，这和农村的政策有关系，10%的补贴让农民有了积极性。很难讲能否恢复到去年最火的时候，但恢复到60%—70%是有可能的。相信商用车下半年会好起来。

　　微型车从去年11、12月份销量开始就上去了。金融危机没有影响小微型车，今年1月份甚至经常脱销。轿车最惨的是去年9月—11月，去年12月份一下又起来了，又开始脱销，特别是小排量车。本次政策一出台就引发半抢购性质的购买。目前华北地区掌握的这些品牌，包括现代、丰田、尼桑、大众都卖得非常好。油价下来的有利条件也促进了销售。目前来看还没有摔下来的趋势。中级轿车没有那么火，总体来看还可以。总之，今年的汽车市场不会比去年差太多，今年1月份这么火爆，估计3、4月份跌下来，但是后面的市场还会带起来。

　　程宁：汽车销售从去年10月份国外形势发生变化以后是有影响的，当时的判断是11、12月份没有问题，我们判断出问题的时间应该是在2009年，包括我们也想了很多最坏的打算。但是进入2009年，至少从我们做的日产系列汽车来看，到现在还看不到销量受到影响，但对后面的影响还是有很大的不确定性。比如现在我就很难预测3月份是什么样子。

　　张之雄：美国次贷危机由虚拟经济最后向实体经济危机转变的时候首当其冲的是汽车，因为美国人是信贷买车。中国大部分是攒钱买车，所以对于中国汽车的冲击不是很大。这是两个国家不同的消费理念导致面对经济危机的冲击有不同的结果。受使用成本的影响，油价下来了，税也下来了，这两个月中国汽车销售很火爆，中国人说我愿意买，我兜里有钱。

　　钟师：这就是中国汽车厂家的福气。而主要靠贷款销售的中国房子和美国的汽车就有一点类似。

　　傅强：这说明中国的汽车业还不太冷，趁着老百姓兜里还有钱，趁着还有机会，还有时间，用心去考虑未来的发展。加深服务也好，抱团也好，可以探讨各种模式以及各种方式的创新。现在这个水还没有彻底冻成冰，千万别大意了，万一哪天真冻成冰了也就来不及了。

　　成本空间知多少

　　冯建：现在的汽车市场还可以，还有价格空间，所以经销商的利润还算可以。从中等品牌上看，中高端车的成本还有空间，低端车的空间相对较小。高端车不需要太大的量，挣的是服务利润，单车利润。中国高端消费已经形成了，奔驰车高5万低2万的价格浮动对销售没有太大影响，这个利润是很容易挣的。 　

　　以前我在厂家做的时候总是想经销商应该怎么干。但是现在做了经销商觉得其实经销商也很难。单区、单店搞一个品牌成功率很低。但我发现，要是能做一个网络建几个店，或者跨地区建几个店就会好得多。比如说保险可以统一，三家店和一家店在价格方面的竞争力也不一样，服务和维修的区域也会扩大，后服务的利润就可以轻松赚到，人的成本也相对降低，另外就是融资成本降低了。所以整体都会降低成本，获得利润，并且管理也相对集中。国内几家大经销集团都开始按照这个思路有了一些动作：加大管理整合，进行品牌整合。国美电器、苏宁电器或许是以后汽车销售的榜样。原来我在厂家的时候最反对这种模式，觉得客大欺主。现在做了经销商发现，离消费者的意愿越近在市场中也越容易有话语权。

　　贾新光：国外所谓的成本杀手，最常见的方法就是砍经销商。但是经销商生存不下去也就不会跟厂家玩了。经销商主要还是库存问题，这也是汽车厂商和经销商之间博弈的一个关键部分。厂家压货，经销商接与不接？理想的方式在每个大区搞一个装备厂，还有一种办法是搞中转库。中转库是经销商承受不了那么多库存，你给他贷款，替厂家做周转。其实厂家做周转也可以，金融公司就是做这个的，金融公司和销售公司把这个事做明白，经销商就没有后顾之忧。也就是说从供应链的环节开始压缩成本。

　　张之雄：对于一个企业来讲，成本有三个不同层面的概念：

　　企业战略管理成本。当一个企业进行战略扩张或者进行战略决策的时候，首先要考虑到战略项目的投资回报能力。实际上此次经济危机中汽车行业有很多企业出现严重问题都是近些年来的投资失控，而并非是因为经济危机所引起，是雪上加霜而已。美国克莱斯勒一开始在亚洲市场失败了，后来索性放弃了亚洲市场专门做北美市场。但因为北美的市场量足够了，亚洲新兴市场又没有做，所以克莱斯勒今天的局面是必然的，只不过经济危机加快了这个速度。

　　其次是对战略项目制订阶段的成本思考。把项目投出去了要琢磨能赚多少钱。第三就是投资成本管理。第四是风险控制能力，是战略项目在实施过程中的思考。战略项目实施的时候风险控制能力失控对于企业是灭顶之灾。

　　对于一个企业来讲战略层面的成本控制很重要，但是大部分的企业家不是很重视，在成本方面表现得很茫然。对于自主品牌开发也很茫然，没有一种科学发展观的概念，碰巧赚了，但今天赚了可能明天就赔了，没有一种理性的思考。所以中国自主品牌企业的研发，很关键的是企业战略层面的概念必须树立，要有大量的数据支撑。

　　企业财务管理方面的成本控制。财务成本有固定成本，可变成本。企业当中的很多财务部门不是选择一种模式而是来回变的。甚至于我们国内很多企业连边际成本的概念都没有，这就是现状。

　　企业运行成本控制。丰田的精益工作法我十分欣赏，精益管理把一个企业的成本分成两个部分，一个是复合性成本，一个是非复合性成本。理论上讲造车就要花这么多钱，不可以缺少的成本叫做复合性成本。理论上是5万元，花了5万1千是由于管理上的种种问题而造成的其他成本，就叫做非复合性成本。复合性成本是一分钱都不能少的，有的企业“毛巾”老能拧出水来，后来拧到工人开始投机取巧。就是因为动用了复合成本这块。表面上成本降了，但产品的档次也降下来了，一等品变成二等品。

　　以价值创新打赢成本战

　　傅强：遇到经济不景气，裁员是一种缩减成本的方式。以前跨国公司的“毛巾”拧得差不多了，可能对于国内企业来讲还有拧的空间。第二是提高效率。第三种更积极的方式就是创新。这样来讲成本管理不是往下走而是往上延伸的过程。4S店是不是能真正变成服务终端，不是光修车，而是向所有的服务延伸，它和厂家是有共同利益的，而不是相互博弈的关系。否则博弈到最后双方都出现问题。

　　刚才冯总说的国美和苏宁的方向，我前些阶段也看到了一些尝试。但是我感觉这条路未必能成，国美走到了极致，他把经销商和厂商之间的关系完全走向了博弈。

　　张之雄：汽车是一个高度资金密集型、高度技术密集型、高度劳动密集型的产业。汽车和电器不一样，把汽车行业的销售和服务做成全国性的垄断，从资本能力以及掌控能力来说都是非常难的一件事。对于一个汽车制造企业来讲，其成本概念应该怎么认识？我觉得是不是应该这么把握：通过创新思维，以相对最小的投入来实现最大的产出，去获得最好的收益，这就是企业成本的新概念。

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