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赶在对手前面

http://www.sina.com.cn  2009年02月17日 16:22  《小康·财智》
赶在对手前面
《小康·财智》2009年第2期
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  赶在对手前面

  2008年全球性的金融海啸极大地冲击了中国的服装产业,然而在这一过程中还依然能看到安踏、特步等晋江鞋业成功转型的案例。安踏的成长历史其实是中国服装产业演进的历史缩影,也是中国服装产业生死转型的成功模式之一。

  20世纪80年代初,有一位晋江人从泉州当时赫赫有名的耐克鞋厂(1983年由美国耐克公司投资,后迁往福建莆田市)将旅游鞋生产引入了晋江,这一看似偶然的最早的代工行为,彻底改变了晋江今后的历史。今天,这里成了中国著名的生产运动、旅游鞋为主的“鞋都”。安踏、特步、德尔惠等国内知名的运动类鞋业的名牌均出自于此。

  当年的代加工迅速带动了晋江的制鞋产业。到了20世纪90年代,晋江几乎家家做鞋,人人做鞋。1993年,整个晋江有大小鞋厂3000家左右。但随之而来的是快速发展的危机。由于制鞋企业良莠不齐,很快晋江鞋业出现质量危机,甚至出现了所谓的“星期鞋”,鞋子穿一个星期就坏了。晋江鞋业信誉严重受损,刚刚打开的内需市场渐渐地抛弃了晋江的制鞋企业。这时候,大家将目光纷纷转向国外产品代工和贴牌出口。

  1991年,年轻的丁世忠成立了安踏公司,和所有初创企业一样,刚刚成立的安踏将所有的资源和精力都投入在生产和销售上,基本上没有任何营销费用可言,完全凭着顾客的口碑进行传播。几年下来,产品销量虽不犯愁,但却没有任何品牌可言。

  但1997年的金融危机,让丁志忠彻底认清了出口代工模式存在的巨大隐患,中国企业的真正立足点还是在内需市场,于是,安踏大踏步地建立全国营销渠道,开始了大范围的全国性品牌宣传。

  1999年,安踏大胆采用了“明星代言+CCTV”的营销手法,以每年80万元的费用聘请了乒乓球世界冠军孔令辉作为品牌代言人,将“我选择,我喜欢”作为安踏的广告语,并拿出了500万元在央视体育频道的黄金时段展开了大规模的“广告轰炸”。就这样,安踏迅速成为中国家喻户晓的品牌。

  在知名度得到大幅提升的同时,安踏的销售也呈现出了强劲的增长:2000年,安踏的销售额突破了3亿元,是1997年的6倍;2001年,安踏首次取得年度运动鞋市场综合占有率第一的成绩。

  然而此后的晋江运动鞋开始陷入“广告战”加“明星战”的同质竞争。

  为了避开同质竞争,2003年,安踏面临自己历史上第一次转型。安踏(中国)有限公司董事局主席兼CEO丁世忠谈及当时的背景时,对《小康·财智》记者说,当其他体育品牌纷纷效仿安踏的“明星代言+CCTV”营销模式时,这已经不再适合安踏的品牌推广需求了,于是,安踏开始将眼光投向专业体育赛事赞助,以期更贴近安踏“专业体育品牌”的新定位。在这一时期,最具标志性的事件是2003年6月,首称与CBA(中国篮球联赛)的合作。

  “除了塑造专业形象之外,” 安踏品牌管理中心总监徐阳告诉《小康·财智》记者,专业的体育用品离不开专业的运动员,专业的体育用品研发必须和专业的运动员结合起来。“通过赞助这些专业的运动员,我们可以掌握他们的数据,利用我们的科学实验室对这些数据以及中国人的运动习惯进行分析,从而使安踏的研发得到很大提升,使得我们能够研发、生产出来更优秀的产品。”

  据统计,安踏每年为152支专业球队、4000人次提供500个款色,覆盖27个尺码,20万件/双以上的产品。优秀的产品研发也促进了销售的增长,安踏以每年超过50%的增长大踏步向前。

  与此同时,共同生长在晋江岸边的同行们,也都纷纷召开品牌差异化突围。比如德尔惠在品牌营销上的乘势追击,与周杰伦合作拍该品牌广告,又全力支持周杰伦主演的电影《大灌篮》的拍摄。坚持走娱乐休闲路线,使其也成为晋江运动鞋业的成功典型。

  目前,安踏专业化品牌又开始向综合体育品牌转型。从“我喜欢,我选择”到“keep moving 永不止步”的转变。围绕着新的品牌形象,安踏开始呈现出更多的品牌个性和内涵,其切入点就是草根文化。

  甚至在产品代言人的选择上,安踏也放弃了使用一些超级巨星,而去启用那些尚未成名的年轻运动员。徐阳认为,这一理念同样贯穿在安踏其他的营销活动中。

  “你创新,我拷贝。晋江的鞋业市场新东西、新点子新不到三天。” 一位当地企业人士告诉《小康·财智》记者。但即便如此,安踏、德尔惠、特步等一批晋江鞋企还是在不断搞研发,做营销,在“微笑曲线”的两端突围。

  而晋江人成功的案例,也同样适用于同样是服装业“块状集群”严重的温州、宁波等地。

  跳到行业之外

  相比安踏在营销策略上的频频转型,温州奥康集团则转型的是产业升级,走出了一条多品牌、产业多元化的道路。在摆脱困境的同时,也为传统制造业的未来发展提供了有益的启示与借鉴。

  目前,珠三角和长三角鞋、服企业普遍面临的一个重要问题就是成本的压力,因此不少企业开始把目标瞄向了中西部地区。“越来越多的企业过来询问,想入驻西部鞋都,不过他们过来晚了,园区剩余土地已经不多。”重庆奥康置业有限公司有关负责人向记者表示。

  2003年1月,奥康集团就开始与重庆市璧山县政府合作,投资10亿元,在当地征地2600多亩,全力打造中国西部鞋业的一艘巨轮——中国西部鞋都工业园。首期1000亩,建成了中国西部最大的鞋材交易中心,目前已有100多家制鞋企业进入工业园区,二、三期正在建设和规划中。

  奥康在巩固、提升鞋类主业的基础上,同时还大力发展商业地产、生物制品等产业,实现了由劳动密集型产业向高效科技型的产业转变,把企业的生产基地与销售公司搬迁到制造业欠发达的中西部地区。在接受采访中,奥康集团总裁王振滔告诉《小康·财智》记者,“这样做不仅避免了恶性竞争,拓展了市场空间,而且还降低了工业成本,增强了产品的竞争优势。”

  2003年元月,奥康集团就与湖北黄冈市政府签订了开发合同,投入巨资建造黄冈奥康商业步行街,2006年开街当年就入住商户达400多家,为奥康创造了新的经济增长点,增强了奥康的品牌效应。

  2004年,奥康将发展的眼光瞄向了山东阳谷县,投资两亿元,经过两年的建设,完成了古色古香的仿宋商业步行街的一期工程;2008年6月,奥康集团在安徽全椒县斥资5亿元打造全椒奥康商业步行街。该项目占地47.45亩,总建筑面积94843平方米。该项目将建设一站式商业步行街,全新打造17层的四星级酒店和独具特色的地下超市。

  奥康集团副总裁吴守忠向《小康·财智》记者称,奥康未来将一如既往地走主业多品牌、产业多元化的道路,完成三大战略目标:即鞋业的国际化品牌、全国100条奥康商业步行街、生物制品上市,在经营巩固、稳步发展的基础上,将奥康做大做强,实现巨大的突破。

  当整个中国鞋业低成本制造的优势已经不复存在,零售终端的利润空间越来越小时,中国鞋业连锁专卖模式也悄然走过了10年。

  该模式发展成熟了,但各家企业却在价格战、促销战、广告战中疲于应对。销量增加,利润却在减少——面对全球竞争,鞋业零售模式似乎也来到了一个新的转折点。

  无疑,种种瓶颈交集之下,转型已是势在必行。也有专家直言:未来几年将是中国鞋业的关键时期,如不顺利转型,将会被市场无情淘汰。

  2008年3月20日,奥康集团在广东东莞举行“泛珠三角区域大型招商洽谈会”,这次招商会则预示着其正在踏出营销模式、产品服务的转型。对于此次营销模式的变革,奥康集团副总裁王振权概括了两个模式:“1+N”模式和“零风险”代理模式。

  “1+N”模式的意思即“1”代表名品空间或单品牌旗舰店,体现品牌形象,“N”代表多店和数量优势。而“零风险”代理就是采取“保底提成+业务提成”的方式保证让代理商不承担任何风险。代理商主要负责店面租赁、维护当地公共关系,其余的均由企业负责完成和费用承担。

  “用沃尔玛模式开鞋服专卖店,比拼的就是规范化管理、终端掌控力和整合资源的能力。” 奥康集团总裁王振滔向《小康·财智》记者说。

  据记者了解,奥康集团位于山东菏泽的全国最大鞋店经营面积达2300平方米,不但经营奥康旗下品牌和奥康皮具,还同时经营袋鼠、德尔惠、花花公子、梦特娇、千里马、日泰、深港、意尔康等十余个品牌,自开业以来生意一直红火。

  十年前,当对手还在走商场、批发时,奥康领先同行率先建立了自己全国性的连锁专卖,十年后,奥康再一次提前转型,从连锁专卖跳到了崭新的“鞋业商城”模式。

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