附文二

　　老帅出山：就像跳悬崖

　　对复出的老帅而言，最需要提防的黑洞是什么？

　　文 | 本刊记者　金错刀

　　1997年7月份的一天，身处泥沼之中的苹果公司邀请到了创始人乔布斯重掌苹果大权。在位于加州科帕蒂诺广场的董事会办公室，乔布斯出现了，他身着短裤，足登旅游鞋，蓄着才有几天长的胡须，一边慢条斯理地旋转着座椅，一边呵斥苹果的经理人，“是我们的产品有问题，那么产品有什么问题呢？”他扯着嗓子在办公室喊，“我们的产品令人极为失望，它们不再有任何吸引力了。”

　　而施振荣的重新出山，则是另外一种境况。2000年年底，宏面临外部环境恶化，内部管理矛盾重重的危局，专业化代工厂的崛起让宏的代工业务量下降得迅猛，宏的品牌经营和代工生产之间存在的矛盾也造成了很多管理问题。这一年，施振荣说，“在发生问题后，大家都要换脑袋，也就是观念要改的意思”。他说，“面临的是原来十倍大的挑战”，他后来将之比喻为“就像跳悬崖”——跳过了，就为企业开创新局；跳不过，就翻身落谷。

　　不管是乔布斯还是施振荣，重披战袍后的他们均成功跳过悬崖，无数“换脑袋”(施振荣语)、变革、调整、震荡，甚至无情的批评——乔布斯讽刺说“那些产品就算是人家送你一台，你也不会拿来用”等背后，只有一个词汇是共同的——“企业再造”(reengineering)。

　　简而言之，乔布斯成功地把苹果从一个单纯的PC制造商“再造”成为一个高端消费电子与服务商。施振荣则是把一家定位不清的电脑厂商“再造”成代工和品牌分家的泛宏集团，实施了组织的再造、运营模式的再造以及流程的再造。

　　但是，大多数再次跳过悬崖的老帅似乎没有像乔布斯、施振荣这样的好运气，他们老当益壮、勇气可嘉，却在巨大的黑暗面前跌落。对他们而言，悬崖下最需要提防的黑洞是什么？

　　Gateway的创始人特德·韦特(Ted Waitt)就不太走运。2001年初，Gateway股价已跌去75%，韦特被迫复出。韦特的难题是，如何再造Gateway的商业模式，Gateway早期的模式是“PC业的苹果公司”，后来当PC变成一种日用消费品时，Gateway开始进入长期而缓慢的下滑。韦特一直在谋求变革，不停地寻求各种业务模式，但是后果却越来越严重，以至于《财富》评点韦特说“度过了混乱的三年”。

　　韦特的遭遇也是老帅复出的最大黑洞——创始人不能成功颠覆自我。企业再造大师级人物迈克尔·哈默、詹姆斯·钱皮就直言警告，“再造之所以会失败，追根究底，其根源大多在于领导的失败。如果没有坚强、执着、有进取心和有见识的领导，也不会有人能够说服受到再造影响的人。”

　　再看看迈克尔·戴尔复出遭遇的难题，除了商业模式上的问题，戴尔公司的更大麻烦是灵魂层面的，迈克尔·戴尔亲手建立的企业文化：密切关注每一美分的经营成本——并将之转化为至少25美分的经营收入，现在成为了创新和速度的障碍。以至于迈克尔·戴尔复出后发出的一个信号“直销模式是一种创新模式，但不是宗教”(以前直销模式一直被戴尔内部奉为宗教)，竟然导致群心振奋。但是，迈克尔·戴尔在这方面的努力似乎见效甚微，他显然没有找到新的宗教。

　　霍华德·舒尔茨(星巴克董事长)复出后遇到的最大问题和迈克尔·戴尔类似，甚至更加严重——失去灵魂的星巴克。急速的扩张、华尔街的压力、跨国文化的冲突，让过去愉快的吧台师傅，现在累坏了，甚至让他们觉得自己像是在麦当劳工作，不再有以前的特殊感。为了改造星巴克的灵魂，舒尔茨进行了一系列的高管调整，以及文化变革，现在，他正在跳悬崖的节骨眼上。

　　戴尔和舒尔茨遭遇的是同一个难题——重塑公司的灵魂。和商业模式这种硬变革不同，这种基于文化的软变革更为艰难、更不确定、更加缠绕，更考验领导者的智慧。

　　现在，终于轮到杨致远出场了。作为老帅复出排行榜的热门人物，杨致远的复出经历只能用一个词汇来形容——悲壮。所有人都看到了雅虎的问题，甚至是它变革的方向，但是，一切正如一位分析师的尖刻预测：“投资者将会失望，因为杨致远不会带来太大变化。”

　　杨致远遭遇的是另外一个黑洞——创始人不足以推动变革。领导者不仅需要有变革的战略，更要有强悍而坚决的执行力。

　　看看这个悲壮的老帅复出排行榜的其他人物，史蒂芬·卢克佐(希捷，2009年1月复出)，柯克·柯克里安(米高梅，1986年、1996年两度复出)，肯尼思·雷(安然，2001年复出)，大卫·杜菲尔德(仁科，2004年复出)。他们无一例外地都在“跳悬崖”过程中遇到这几大黑洞，跨越乏力。

　　不管如何，这些创业老帅们冒着第二次挂帅而损害他们英名的危险，他们的勇气值得尊敬，对这些商业人物而言，历史的天平在见好就收和激流勇进之间起落。

　　“输不丢人，怕才丢人”。勇闯不可知的未来，恰恰是企业家精神的真正核心，维系着他们的信仰、价值观。

　　现在，这个艰难时势，已经有人疑问：

　　“比尔·盖茨何时会重出江湖？”

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　　施振荣：海外征战首推互信力

　　联想面对挑战，藉由组织变革有利其重建内外部信心，且对未来企业的转型，也可有效进行沟通。

　　企业的政策系由董事会来敲定，并由执行长予以落实，当面临竞争激烈的客观环境时，如果内部的默契不足，则企业政策要落实执行就会有困难。“柳传志-杨元庆”组合跟“杨元庆-阿梅里奥”相比，前者的优势在于其共识与互信基础深厚，有利策略的落实执行。

　　中国企业国际化需要借助国际人才，但由华人主导的企业，需与这些外来的人才形成互信基础，并对企业策略有共识，对公司有信心，惟互信基础需要长时间的培养，且面对文化背景的差异，则挑战更大，加上面对企业规模太大或环境竞争太激烈时，则更不利互信基础的建立及共识的形成。

　　这是一个学习成长的过程，相信过程中学到的很多教训，将是未来企业国际化很重要的经验。面对全球化的客观环境，国际化是必要的，拟定未来国际化的策略应从长计议，且要继续努力，为国内培养更多国际化人才。

　　(施振荣为智融集团董事长、宏集团前董事长。2000年由于宏电脑经营情况恶化，本来已经逐渐退出经营舞台的施振荣于当年年底复出，宣布第三次再造宏)

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　　李耀：优雅地下台是创始人梦想

　　其实任何企业都一样，都会经历困难时期。但是，中国企业跟国外有一些不同，外企是完全职业经理人导向的一个经营模式，当CEO退场的时候，大概留在企业的无形遗产会很少。在中国，创始人，或者是早期打天下成功的标杆角色，他退场以后，我想很多人都指望他又担任这种困难时代的救星，关于未来发展都会请教他的意见。

　　所以，对新的经营者来讲，很难做到完全放手。但我觉得还是要多一点放手空间，让新一代的领导人必须亲自去体会。怎么样帮新一代领导人调整心理、生理状态和整个环境的协调性，这个是很难的，要经历一个很大的阶段。

　　(施振荣在宏面临困难时曾经复出，这个事情对你是否有一些触动？)有一些了，但是不是很直接的。我们也知道，这个过程里面，新领导人要能够挺得住，整个企业或整个团队能够挺得住。我要教我们新的一代的领导人去积累经验或者接受知识，其实也不能企望太高了。但是我相信，我们现在的手法、经验、广度，整体的这种系统性都比过去施先生在的时候应该都要好。

　　越是国际化，越是有各色各样的风险，总体经济的风险，各地文化挑战的风险，各地的人和诚信度的风险、法律风险等。尤其是现在碰到这种整体经济的风险，总觉得我们能够做的事情是很渺小的，蛮无能为力的，再怎么努力好像能改变的状况也很有限。可是话说回来，这个时候你能够做的、能够影响的还是内部的资源调整，这个是应该多花点心思的。

　　我们在讨论后金融海啸时代的管理模式以及组织能力，这个是现在的当务之急。先求实、先求精，再求大。求实、求精的关键还是来自于团队。经过一段时间的历练、磨洗，然后有众多不同方向的人才组合成一个完整的团队，这个需要很长的时间才能完成。

　　在中外高管的协调、管理上，一定要有能够了解多元文化的经营人才在中间，这样才有办法解决这个难题。中外高管最大的差异是对很多事件认知的不同，通常东方人都求快，反应都比较快，也愿意变化得快，可是外籍高管都比较喜欢按部就班一步一步走。不可避免会有一些矛盾，所以有时候这边需要一些容忍。

　　对海外主管来讲，我能够带给他们最大的价值应该就是关切、信任，还有我们对一些不变原则的坚持。

　　我希望经过这一波危机以后，新一届的领导人有很好的历练，让他们能够体验到在这么一个严重的经济危机、严重的大环境的挑战下，老一辈经营者、领导人的思考、经验。这是一个很大的学习机会，事后，他们会有更强的能力。

　　我坦白地说，所有创始人心中梦想的最好结局就是：能够优雅地下台，然后又有不断的掌声。

　　(李耀为明基友达董事长，本刊记者金错刀根据采访录音整理，未经本人审阅)

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