“花了这几年时间，摔了、碰了，甚至中间也煮过夹生饭，元庆慢慢地成熟了，”柳传志对《中国企业家》说，“但是什么叫真正的成熟，谁也说不清楚。”

　　柳传志透露，一开始他并没有想过一定得自己重新出山，是当决定换帅时，外籍董事提出由柳来担任联想集团董事长，他们需要柳为杨背书。“他们需要更保险”，柳说，“我经验更丰富一些。要解决文化磨合、董事会和管理层的关系等等问题，他们认为我出来比较合适，最便于协调。还有金融风暴出来以后董事们的信心问题。他们(西方董事)只相信我确实打过很多仗，虽然我说杨元庆已经与我一样。”

　　2月9日，柳传志首次对媒体提到，杨元庆出任CEO是联想并购IBM PC时的“大设计”。之前，他主要讲的是“时机”，即金融危机和阿梅里奥合同期满。

　　从“写菜谱”到“做菜”

　　联想收购后，柳传志为联想定下的基调是，稳住业绩，锻炼队伍。“联想在国内已经有了成熟的打法，”柳传志说，“但是出了国，从客户、渠道、供应商、产品到你的队伍，都有了巨大变化。过去中国的做法肯定不能马上使用，(杨元庆)马上当CEO，无法稳住业绩，所以第一阶段一定要依靠国外的CEO，同时我们要了解一个真正的国际公司是什么。然后，它由中国人领导一样可以办成国际性的公司。”

　　但是“如果让杨元庆完全成为美国公司那种非执行董事长，中国员工就永远不会到关键的岗位工作”，因此，联想当时提出一个特殊的模式，叫做执行董事长。“他既不像中国的董事长有这么大的权力，但是同时又要管战略、技术和重要的人事任命。”

　　几乎在这个“一举两得”的方案出台的同时，柳传志就已经看到它实施的艰难。现在，他可以表述得更清楚。“CEO是负责执行战略的，即使是执行董事长、战略委员会也没有权力亲自替他执行战略，只能指出战略的方向、进行战略把关，最终还得是CEO做。”而当这个CEO极具个性时，矛盾必不可免。

　　刘军曾经的离职是其中一例。

　　2006年8月，联想集团宣布，负责全球供应链工作的高级副总裁刘军暂停工作一年，“参加高级管理人员培训”，其职位由原戴尔副总裁杰瑞·P·史密斯(Gerry P. Smith)接任。刘军被认为是“联想个人电脑供应链模式的设计者”，按柳传志的话说，“战功卓著”。“刘军的问题我在董事会也发表过非常重要的意见，”2007年10月，柳传志对《中国企业家》说，“刘军应该讲是我亲眼看着他成长的。但是，人家信不信是一回事。尊重我的同时，也有这样那样的看法。因此，在某些时候可能需要妥协，有时又需要坚持。但是分寸把握到什么程度，对元庆来说是一个难题。”

　　在业绩与带出联想自己的海外队伍之间，的确隐含着矛盾。在2007年甚至更早，柳已看到了这一矛盾。2007年10月，他在接受《中国企业家》采访时说：“CEO是美国人，为了让业绩更快地恢复，他会选择他认为最好的国际市场运作，自然的，他就会用大量他所熟悉的人。这样，中国的员工由于语言的问题，对外国业务的经验和对外国员工心态的了解问题，一时还不能到重要岗位上去。”阿梅里奥任内，联想海外业绩一度颇有起色，2007年美洲区业务甚至扭亏为盈，但联想为此付出的代价是，其中国旧部在高管层的比例日趋下降，到2008年初，已经不到三成，同时，它也必然带来对战略理解和执行的不畅。

　　怎么办？

　　急于求成，业务就会受损，而垂手而待，“中国员工的能力就难以发挥”。所以，“度的把握非常重要”。那时候，柳还保持着自己的耐心——对阿梅里奥的耐心、对联想业绩的耐心。他强调为了达到目的，必须学会“妥协”。“中国团队还没有整个展开，培养还要有一年两年三年的具体过程。”

　　这样的“培养”过程对于以杨元庆为首的中国团队来说，几近于“卧薪尝胆”。

　　对杨元庆为此所做的努力，田溯宁深有感触。“一个四十多岁的人，在中国已经比较成功，把家搬到美国，从头学习一门语言，我想我自己做不到。”杨元庆到美国两年后，田再次见到他，后者已经能够自如地用英语向一个对美国政府采购有影响力的人推销联想产品。在香港跑马场，田看到他与外籍董事就买马谈笑风生。“他能主动找人卖东西，这是非常大的变化。他的自信心和与西方人的沟通能力突飞猛进。”田说。在一些聚会上，杨元庆开始为田溯宁介绍自己的外国朋友，甚至包括田认为很难建立友情的韩国人，而在以前，这本是田为杨经常做的事。

　　在此期间，杨元庆亲自把联想的交易型业务模式(针对中小企业客户和个人消费市场)带到了德国、印度等市场，柳的评价是，“取得了重大成果”。“杨元庆的白头发没少长。”柳传志说。

　　2007年，停职一年的刘军成为联想新成立的消费类业务负责人，阿梅里奥在给公司员工的信中高度评价了刘军。柳传志在这一变动中可能起了非常重要的作用。但当时柳的看法仍然是：“能不能成功也有问题。供应链等等部门的领导人都是原来欧洲和美国的员工，他们能不能理解和直接给你支持，体系上有很大的难度。”

　　柳的判断很准确。2008年初，联想董事会已经在讨论针对消费市场的上网本产品，但联想迟迟没有动作。“联想没有很好抓住这个机会，”田溯宁对《中国企业家》说，“董事会因此对上任CEO有很大看法。”

　　这时，“杨元庆已经是能够写菜谱的人，”柳传志说，“写菜谱就是为了做菜。”而如果做菜的权力不在自己手上，当然也只能是纸上谈兵。他认为，现在，杨元庆可以放手“做菜”了。

　　如上所说，2007年时，柳传志曾经预期中国管理团队需练兵“一年两年三年”。一年后的今天，柳决定在这三档时间中选一个最小值。

　　他对在阿梅里奥手下实现自己的诸多意愿已有所怀疑。举一个例子，在柳传志看来，西方CEO的特点之一就是，处理什么事情都会单独找负责该条线的人谈，然后再找一大堆人问有什么意见，不是YES就是NO。这带来的后果“不是大赢就是大输”。“联想的工作方法不是这样，一定是一开始就是几个高管在一起研究，先看做一件事的目的是什么，把各方面的问题看透，基本有个意见，然后二次会议再决定。这就是联想的特点——所有的战略提前都要考虑周到，你做这件事对其他事有没有什么影响，这样在推进的时候哪件事情都不至于有大窟窿。”这固然是联想的逻辑，但西方人也认为他们的打法顺理成章，难以改变。

　　现在，柳传志高兴地看到他一手创造的联想式工作方法再一次在杨元庆手里熟练地应用。

　　更换CEO消息发布后，杨元庆在纽约沃道夫酒店立即召开了最高层管理人员会议。不久前，联想董事会就是在这个酒店决定了杨的命运。

　　“这个会特别让我感到满意的就是最高层都积极地参与工作、讨论问题。”柳传志对《中国企业家》说。“联想一直是用班子工作的方法，它非常能够调动大家的积极性，而且研究问题深刻。以前的CEO不是这样。”

　　“元庆用这种工作方法得到了一致的好评，”柳对《中国企业家》说，“大家觉得太舒服了。”

　　“大家”包括杨元庆、刘军(消费集团总裁)、陈绍鹏(亚太和俄罗斯区总裁)、黄伟明(首席财务官)以及以总裁兼首席运营官罗瑞德(Rory Read)为首的四名外籍高管。

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