看上去，联想回到了它所熟悉的轨道上。

　　“我认为这个调整恰到好处。”杨元庆在美国通过电话向《中国企业家》说。“早了不到火候，还没学习好，晚了会使我们过去在中国形成的一些优秀的东西，失去在这个公司发挥效力的机会。我和柳总的组合毫无疑问会加强中国这个大本营。一切都顺理成章，恰到好处。”

　　柳传志的风险

　　联想似乎又回到了并购之前的状态。当有人试图怀疑这一并购本身是个错误时，杨元庆的回答不容置疑：“我认为这个决定非常正确。如果没有并购，联想可能更加危险。全世界PC的趋势都是向前几家集中，我们的份额越来越大，(并购)非常正确。尤其是在台式电脑向笔记本电脑转向过程中，如果没有(ThinkPad)这样好的品牌、技术支撑，我们今天在中国市场都会更加困难。”

　　朱立南的看法大致相同。“(并购)确实是好机会，”他说，“否则我们自己干的话，我不知道能不能做到170亿美金，也不知道能不能在全球这么多地方马上树立起联想品牌。我不知道另外一条路走到今天是不是同样的情况。虽然我们现在面临挑战，但我觉得这条路还是十分正确的。”

　　四年后，这条路的走法有了很大不同。可能会先往回走一段再接着往下走吗？

　　柳传志的风险正在于此。尽管他本人和杨元庆都自信十足，但显然阿梅里奥并未把问题全部带走。成为伟大公司，国际化无法绕过。“我觉得中国团队会写菜谱，在不同的情况下制定不同的战略，”柳传志说，“但是能不能充分团结西方的员工，调动他们的积极性，这个课题还是很难。但是我坚信他(杨元庆)能做好。”

　　新任COO罗瑞德将成为粘合中国老板与西方员工之间的重要角色。杨元庆向董事会提名IBM前高管罗瑞德任联想首席运营官获得通过。据称，罗瑞德性格温和。“他(罗瑞德)是操作导向的人，”杨元庆对《中国企业家》说，“可以把公司日常运营承接过去，解除我在日常运作上的繁琐事务，使我腾出更多精力在战略制定和执行上。当然，过去我们的战略也很清晰，以后可能更需要强有力的执行。”

　　“如果企业能办好，我能不出来那是最好的。”柳对《中国企业家》说，“如果企业要办好一定要我出来，我也没有觉得特别了不起的地方。人家说在临危的时候做不好会怎么样，我不会这么考虑。在我来说，做不好我会接着做，永远不会说做坏了撒手，离开联想，一定是往上走没有问题的时候我会退出。这是肯定的。除非国际的环境坏得一塌糊涂，否则基本上公司是可以做好的。不可能有失败的问题。”

　　柳传志是田溯宁“非常尊敬”的企业家。田说：“柳总往那儿一坐，本身就是一个成功的中国故事，他的经历本身就是一个传奇。只要他愿意去做董事长，有勇气去做，没有问题。”

　　附文一

　　联想并购坎坷路

　　联想全面退守国内，在并购方面的举动会相当谨慎，此时能否推出受欢迎的产品就成了关键

　　文 | 本刊记者 王勇

　　联想集团2008财年第二季度财报是11个季度以来联想的首次亏损，也是联想自并购IBM PC部门以来的最艰难时刻。面对这张难堪的报表，杨元庆坦率承认“联想在海外的业务模式仍处在非常初步的阶段，产品竞争力不足，导致利润难以控制”。

　　这意味着，一向以世界级跨国企业自居的联想终于看清了与竞争对手的差距。与一年半前迫不及待地向业界宣布“联想已经成功完成与IBM PCD的业务整合”，半年前踌躇满志地声称“如果PC行业进入了冬天，联想也最有条件顺利度过”的表态相比，杨的认识拐了个180度的大弯。

　　“三月盈利”的奇迹是如何诞生的？

　　平心而论，联想目前的困境并不能抹杀杨元庆所取得的成绩。无论从哪个方面来看，联想并购IBM PC部门都是中国企业前所未有的成功，并购让联想获得了品牌影响力、市场份额和技术，拥有了国际化的管理团队和国际公司的治理架构，从而具备了参与全球性竞争的资格和能力。并购后的三年多时间里，联想财报表现也相当不错，即使在全球企业并购史上也是一个堪称良好的记录。

　　更重要的是，联想借并购IBM PC部门抓住了笔记本电脑市场爆发的产业大势，这也是联想“蛇吞象”没有重蹈明基、TCL并购覆辙的关键所在。作为PC标准的制定者，在世界眼中IBM几乎就是PC机的代名词，这是明基并购的西门子手机部门所不能比的。而彼时台式机时代向笔记本电脑时代过渡的大幕刚刚拉开，这与TCL刚拿到汤姆逊的CRT技术，平板电视就成了市场主流的境遇不啻为天壤之别。

　　联想对并购时机和对象的选择极为准确，杨元庆也以自己的“一意孤行”证明了他确实“更懂PC”(柳传志对其的称赞)。在台式机时代，联想、方正、同方等国产PC厂商牢牢占据了国内绝大多数市场份额，惠普、戴尔等跨国公司并未占到便宜。但高端的笔记本电脑市场完全是跨国公司的天下，国产厂商普遍缺乏设计制造笔记本电脑的能力(联想集团CTO贺志强曾告诉《中国企业家》，联想直到2002年都不能独立设计笔记本电脑，其他国产品牌在这方面的差距更大)，品牌影响力更是无从谈起。联想借并购实现了这一跨越，而方正、同方等厂商则因这一致命缺陷无法弥补，在产业大势变化后逐步衰落下去。

　　这也是联想在并购IBM PC部门后仅三个月便扭亏为盈的关键所在。IBM PCD的亏损并没有财报表面上看起来那么大，IBM PC当时的毛利是22%，远高于联想的15%和戴尔的11%。ThinkPad的利润更高，始终是PC部门的利润源泉。但IBM产品多元化，PCD的利润远低于服务器等部门，同时它又与这些部门共享研发、采购、销售及市场，分摊的成本过高，这是亏损的主因。而联想基本上是个纯PC公司，不存在分摊费用的问题。同时，联想的准备工作做得较为充分，在短时间内有效的维系了客户关系，没有出现IBM原有客户大幅度流失的现象，在运营上又做了一系列组织架构的合并和区域的重新调整，节省了不少费用。再加上笔记本电脑带来的丰厚利润，“三月盈利”的奇迹就此诞生。

　　这种成功是运气和实力相结合的结果，杨元庆却过于自信地认为这完全是实力的体现，不到一年就开始放弃IBM的保护，提前两年弃用IBM品牌，并购未满三年便宣称已经整合成功。联想过早的认为自己已经是一个世界级的跨国企业，拥有了全球运营和跨国管理的能力，想要借奥运东风，毕其功于一役，打造联想全球品牌。

　　整合中没踏准的战略

　　但联想猜中了开头，却猜错了结局。联想看到了笔记本时代的到来，却忽视了其消费电子化的趋势。台式机时代向笔记本时代变迁的同时，也正是PC消费电子化的前夜。从2005年起，这一进程明显加快，到2008年第三季度彻底完成这一转变。该季度全球笔记本电脑出货量与2007年同期相比增加了40%，达到3860万台。全球台式机出货量与去年同期相比则下降了1.3%，仅为3850万台。

　　这是PC产业的一个“分水岭事件”，它意味着笔记本电脑再也不仅仅是人们印象中的商务工具或小康消费产品，而是人人都可以消费得起的电子设备。在各大企业大幅压缩电子设备支出的大形势下出现这种逆转，彻底证明了消费市场所拥有的潜力。

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