融为一家

　　上汽与南汽全方位对接有诸多枝蔓，每一层皆值得深入剖析。但在胡茂元看来，从研发、制造到营销的统一，最终意味着一个更大的命题：文化的融合，这是上南合作融为一体的基础。

　　事实上 ，文化融合是决定并购整合成败的关键所在，其难度要大于实体的融合。而其中，高层领导人之间的信任则是融合的基础。

　　作为新时期国企领导人的代表，曾任南京市委副书记的王浩良和胡茂元都习惯从政治意义上看待上南合作。这使上南合作与上汽近年来声名远播的国际并购大为不同，“我不是帮南汽，我们要有政治家的风范，有政治家的觉悟，讲政治布局。”胡茂元对王浩良说。

　　但即便如此，这种互信也是逐步建立的。最初，当王浩良决定把南汽集团整体出售给上汽时，面临着来自内外部的极大压力。许多人告戒他，不能跟上海人干，上海人多精，你肯定没有好果子吃，“我说我不怕，我就跟他一体化，我就跟他捆在一起，到时候你的我的根本分不清，吃亏一起吃亏。”王浩良回忆说。

　　上南合作初期，双方确实保持客套，对许多问题持克制态度。尤其是王浩良，即便是在上南合作签约的那一刻仍心怀不安，直到胡茂元的各种承诺逐步落实。

　　而对每个个体来说，融合的过程是种种复杂感受的集合。“这个震动是很大的，南汽历史上没有经过这么大的变革。”上汽集团副总裁俞建伟说。

　　上南合作初期，胡茂元制定了一条纪律，当南汽员工跟上汽员工发生矛盾的时候，上汽员工要礼让。

　　建立信任过程中首要切实的因素是：没有裁掉一位员工，即使是闲散人员也通过培训安排了工作，“没有裁员，也没有下岗，工资甚至还有一定增长。你们知道，好多地方中小企业关门了，这种情况下，就业就是最大的稳定。”胡茂元说。而且，以上海大众第四工厂为例，尽管2008年4月正式生产，但所有员工都发放了全年奖金，并对有突出贡献的个人进行嘉奖。

　　但基层员工的体验非常波动，需要实时调整。以菲亚特工厂改造为例，几乎两年没有满负荷生产的员工难以适应第一个星期的严格培训 。每天站10个小时，有的员工脚磨出泡，晚上回来涂上云南白药，第二天坚持出勤，因为非正常请假3天以上将听从机会。这使不少人萌生退意。而且，制造工艺细节的精进几乎是永无止境的，当他们自己为5分钟的调门时间而感到欣喜时，却沮丧地发现上海大众的同事只用1分钟。

　　包括胡茂元在内的上汽管理层建立了一种日常关注模式。通过一个问候、 一杯冷饮、一场节日联欢这种细节，来增进员工与新公司之间的粘合度。“把以前一个菲亚特产品的工厂，转化成上海大众搬迁型的工厂，关键是人。”MG质量经理孙宏根说。

　　另一方面，胡茂元也洞察到，南汽与上汽之间的多种差异，和此前两者不同的发展历程不无关系。上汽集团在多年的国际化合作中建立起开放的企业文化，而未经历真正市场化洗礼的南汽风格略显保守。但事实上，南汽人骨子里隐藏着急切想改变现状的动力，这也是上南合作初见成效的基础之一。

　　善于将不同的利益与资源配置到最佳状态的胡茂元相信，他能够将上汽南汽的文化合二为一。这对胡所向往的自主品牌之路至关重要。

　　事实上，上南合作对上汽而言不仅是规模效应，而是自主品牌发展思路的切实伸展。上汽拥有了上海临港、江苏仪征、南京浦口三大自主品牌生产基地，荣威、名爵两个差异化的自主品牌。

　　而且，和奇瑞、吉利所代表的自主研发、主攻低端市场的方式不同，胡茂元的想法是借助国际化经验直接切入中高端品牌。不过，他也认为，在目前市场环境下，这种方式也有薄弱环节：基盘太小，发展速度堪忧。或许，以国家政策来激励政府购买本土品牌，不失为一种有效手段。

　　对胡茂元而言 ，“中体西用”模式的真正考验仍在于上汽对双线乃至多线开展的把控能力。说到底，对各色事物融会贯通是胡所崇尚的思维方式，将自主品牌和国际化经验真正融合则是汽车业领导者的至高境界。

　　汽车业的国际化道路从来不曾通畅，丰田在美国市场的深耕无助于进攻欧罗巴，而挽救没落贵族品牌这种事，连宝马都对罗孚束手无策。因此，令胡茂元倍感重压的双龙事件，毋须遗憾，却亟待反思——是否真正理解韩国排外心理的根源、公司高层间的相互信任缘何消失殆尽、当年对双龙收购价值的判断是否恰当、上南合作的经验能否移植到海外并购当中？凡此种种，都需要这位中国汽车业领军人物，亲自作答。

　　当然，临近退休的胡茂元所剩时间已不多，他决定以最快速度选择重拳出击。“当前主要精力是把已经整合进来的整合好，而且把它建设好，特别是当前的南汽。不解决好，我不退休。”胡茂元说。(《环球企业家》记者毕克雷对本文亦有贡献)

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