就在收购韩国双龙这一中国车企的首次跨境整合案命悬一线之际，他在国内发动的业内最大重组却渐显曙光──这能让上汽赢得双线作战的最终胜利吗？

　　《环球企业家》 袭祥德

　　自1990年代戴姆勒-奔驰与克莱斯勒的合并以手笔之大、最终离散的悲惨结局改写汽车业以来，跨境并购似乎成为行业咒语。4年前，上海汽车工业(集团)总公司(以下简称上汽集团)注资5900亿韩元成为韩国双龙汽车最大股东，这一中国汽车企业首笔海外并购案从未摆脱多劫的命运。

　　历经中国蓝星集团撬高收购价格、韩国强硬的劳工组织及文化冲突(参见2006年10月刊《“相生”双龙》)，这家过于依赖SUV车型的韩国第五大汽车厂商度过短暂的蜜月期，如今在经济衰退中销量巨幅下滑。2008年12月，双龙获得上汽259亿韩元救助后双方即刻陷入僵局：对资金枯竭的双龙来说，这不过杯水车薪，而上汽放弃双龙经营权的举动更遭到韩国舆论的谴责。

　　2009年1月9日，双龙正式向首尔当地法院提请“回生”流程，此举在韩国相当于破产。而就在此前数天，双龙整合的全程参与者、双龙汽车首席执行长张海涛、双龙汽车公司总裁崔馨铎双双辞职。

　　事态甚至被韩国媒体上升到政治层面。对于并购案的真正主导者，上汽集团董事长胡茂元而言，这不啻为一场对其汽车梦想、乃至个人职业生涯的空前考验。这位上汽30年变革的参与者与见证者，正在全力建构一种“中体西用”式的本土汽车公司发展路径。他试图对可触及的全球资源为我所用，以便由此生发出上汽的自主品牌之路。孰料，国际化之旅艰险丛生，道阻且长。

　　2009年1月8日上汽集团的董事会连续开了8个小时。做出这一抉择并不容易。如若放弃双龙，中国车企的首次破冰之旅会因此蒙羞，若倾力维持，须彻底重组，很可能成为无底深渊。

　　胡茂元感到压力重重。但或许，作为曾经的拖拉机工人、上海通用合资项目最核心的谈判手，胡茂元并不乏筹码。

　　现年58岁的胡已对压力习以为常，并借此积淀丰厚的行业经验。1995年和通用汽车的合资谈判由于国内反对引入高端轿车呼声甚高，加之一对一谈判模式形同角斗，“我们可以说是历尽艰辛”，胡茂元回忆说。而更关键处在于，在长期应对压力的过程中，上汽摸索出一套独特的国际化路径。

　　自从中国本土企业窥视海外市场以来，以联想收购IBM个人电脑业务为例，经典的海外并购案多固守蛇吞象模式。这一模式的好处在于迅速提升规模和国际知名度，但也会因单一的利益捆绑而轻易折戟。与同时代的企业相比，上汽的做法截然不同。

　　通过与大众、通用汽车的合资，上汽逐步累积国际化经验，而2004年对双龙及罗孚的收购，则是在此基础上的首次海外并购，而在上汽集团内部，各色项目的小型合资不胜枚举。

　　在多元的国际化布局下，上汽一方面谨慎控制投资规模、另一方面又不拘泥于固定形式。这些合作具有一个共同特征：首要巩固上汽在家乡市场而不是海外市场的领袖地位，而这正是实力尚待精进的本土公司国际化的根基所在。

　　多年来，行事沉稳的胡茂元逐渐习惯多线作战。一个令他略感宽慰的体验是，不同战场的局面可以平衡负面信息带来的压力，而且家乡市场的强势地位持续攀升，这已成为国际化最重要的筹码。如今，就在双龙命悬一线之际，胡茂元一手制造的中国汽车工业史上最大规模重组却初现生机。

　　2008年12月末，上南合作正式签约一年之际，胡茂元和他昔日的对手、跃进集团董事长王浩良选择公开露面，全然一副化干戈为玉帛的场景。他和这位64岁的前南汽董事长之间，甚至建立起一种罕见的个人友情。胡对王的短信总是即刻回复，而且一年来王浩良的所有短信被悉数保存，“别的我都删掉，他的短信我舍不得删。”胡茂元对《环球企业家》说。仅在2007年4月以前，因争夺罗孚知识产权，上汽与南汽险些对簿公堂。胡茂元曾以“本是同根生，相煎何太急”借喻双方关系。

　　这种友情显然是高效沟通机制的附加产物，而高效沟通的成果则是上南合作的诸多实质性进展——为南汽集团注入现金流46亿元，减亏40%，由原南京菲亚特改造而来的上海大众南京分公司纳税2亿元，重点项目南京依维柯的业绩提升10%，名爵项目被全面改造，南汽的领导班子重新确立。而且，和那些在利益纷争中挣扎的整合不同，上南合作的周年历程未裁一员、堪称平稳。

　　作为中国汽车业在市场经济体制下的首次商业化尝试，上南合作改变了这个行业对规模的盲目尊崇。南汽在研发、制造、品牌、营销等各方面融入上汽体系，后者的自主品牌之路因此更为顺畅。一切进展，都遵循胡茂元所构建的最大限度地整合不同资源的路数。

　　但事实上，胡、王之间频繁的短信沟通也可以被解读为：各种突如其来、难以协调的事情实在太多了。这笔中国工业史上绝无仅有的交易的起点，是几乎资不抵债的南汽集团、人心惶惶的员工、地域色彩浓厚的企业文化、及完全不同的设计制造流程。这是胡茂元从业经历中遭遇的最复杂、也最考验智慧的一次整合。

　　和纯粹由利益驱动的商业化并购不同，在那个冰释前嫌的国际电话中，胡茂元对远在英伦的王浩良说：“我们都是国家的企业，还打什么官司，我们为什么不可以坐下来谈？”两家国有企业之间的联合尽管开启非政府行为的新整合时代，但仍被置于中国汽车工业的乱局之中。在地方利益、部门利益的多重倾轧中，汽车公司难以形成主导力量。

　　这个层面上，创建于1947年的南汽有着自己的历史及困境，上汽必须予以尊重。譬如，南京菲亚特项目在成立8年来只有2年盈利，负债累累，亏欠南京依维柯9亿元。妥善处理这些历史遗留问题，是对上汽在商业诉求与政治任务间平衡能力的考量。

　　两名步入晚年的领导者或许对此颇为擅长，但仍有一些难题超出了他们的控制范围。

　　上南合作原本基于对中国汽车市场潜力的乐观预期，但整合第一年恰逢全球经济衰退及行业低迷。根据中国汽车工业协会统计，2008年中国国产汽车产销量分别增长5.21%和6.70%，为10年来最低增幅。如何在2009年发挥上南合作后的协同作用，将是更艰巨的任务。

　　无论成败，上南合作的种种举措都将被作为中国汽车业整合的第一份教案来剖析。对雄心勃勃的胡茂元来说，在双龙困局和上南合作这种双线作战模式之下，他的心态产生了微妙变化。在谈及是否会借行业危机抄底时，胡显出罕见的保守：“不排斥合作的可能性，但我们想集中一点精力。”

　　疯狂谈判

　　事后看来，在2007年4月20日，双方真正洽淡之前，无论胡茂元还是王浩良，对上南合作显然做过不止一次的大胆设想，这正是日后高效谈判与沟通的基础。

　　关于合作方式，上汽方面本来预备了多种方案：基于荣威、名爵两个自主品牌进行部分合作，或者包括所有业务展开全面合作。但谈话刚开始，王浩良便直抒胸臆：“一句话，要合作必须全面合作。”胡茂元当即同意：“睡在一个床上，心里想的不是一个事也不行。”

　　这个一拍即合的场面，对两个当事人来说，意义却完全不同。接掌南汽三年来，已过耳顺之年的王浩良心急如焚。从体制上，南汽尽管受辖于中汽总公司，但公司战略长期以来无人过问，而南汽自身也不主动争取中央、地方的政府支持。而自2005年南京菲亚特经营权交由菲亚特之后，后者因失利于国际市场而疏于管理南亚业务(参见本刊2007年9月5日刊《菲亚特中国迷雾》)，“那个时候菲亚特就没有对南汽的事情尽到责任。”王浩良说。

　　几乎是在孤立无援的境地中，南汽集团错过了本世纪初以来中国汽车市场井喷期。到上南合作前，南汽集团的4个业务参差不齐：以依维柯为核心的商用车勉强盈利，名爵项目初期亏损，零部件业务亟待整合，而最大的出血点正在于南京菲亚特。

　　胡茂元至今仍对那个数字吃惊不已。根据上汽谈判小组的统计，南京菲亚特成立后总盈利为2.22亿元，“亏损多少呢？也很巧，所有的加起来，正好这个小数点往后移一位。”胡茂元说。

　　从上汽的角度来看，由于荣威与名爵本分别占有罗孚资产，接手名爵是应有之意，而依维柯和零部件的整合难度尚能控制，上南合作的关键在于如何处理南京菲亚特这块资产。

　　凭借在国有公司20多年的职场经验，胡茂元意识到，从大局考虑，整体盘活南汽，对地方政府、长江三角洲区域经济乃至中央高层至关重要。但他同时深谙与跨国汽车公司周旋之道，如果菲亚特进入上汽，不仅要填补亏空，且会造成更严重的产品重叠，而相当微妙的是，这多少会离间上汽与大众 、通用这两家老合作伙伴的关系。最终，胡茂元和王浩良再次达成一致：终止南汽与菲亚特轿车业务的合作。

　　然而，国有企业的合并过程，永远需要反复权衡，同时永远面对复杂的利益关系。此前已向上汽抛出橄榄枝的菲亚特岂能同意退出上南合作？

　　作为拥有丰富经验的谈判高手，胡茂元深知这将是场鏖战。他决定从一开始就避免节外生枝：南汽去谈，上汽在幕后。

　　2007年7月，南京金陵饭店，坐了42小时飞机的菲亚特集团首席执行官马尔乔内(Sergio Marchionne)见到王浩良。他言辞缜密、态度坚决：菲亚特认为不放弃南京菲亚特为上策，只要南汽不放弃，上汽会找菲亚特来谈。“总裁先生，这个事情已经跟你谈了半个月，我们认为还是友好分手比较好。”王浩良说。

　　10分钟后，二人不欢而散。

　　百般努力在2007年12月21日前全部落空。此时距上南合作正式签约只剩5天。胡茂元斟酌之后，告诉双方的谈判小组，“看样子，我要出场去谈了。”

　　胡茂元懂得谈判桌上的刚柔并济、虚实相间，这是参与了上汽20余年国际化历程的经验所得。2002年4月，上汽和德国大众在合作17年后，却在自主开发、国产化、全球采购和清算4个关键问题的谈判中陷入僵局。“你 ，胡茂元，如果再讲no，明天就不签这个约。”德方谈判人员急了。

　　胡逐条讲解条款之于双方的利害，见德方仍不让步。胡茂元以十分强硬的口气说：“4个问题，你说yes还是no，你如果讲一个no，我马上买机票回去”。这句话最终成就了谈判成果。事后，德方大众的谈判者说：本来希望2：2打个平局，结果我们4个问题都做出让步。“这不是谁输谁赢的问题，上海大众赢了，对投资者是双赢”。胡茂元回答说。

　　事实上，软硬兼施不过是融各方利益为一体的有效手段，在胡茂元看来，任何矛盾均有被化解的可能，但前提是对各方利益有准确判断。

　　2007年12月21日，胡茂元和菲亚特集团副董事长约翰·艾尔坎(John Elkann)、菲亚特(中国)商务公司董事长孟斐璇(Franco Amadei)开始会谈。胡决定从对方立场上直陈利弊。南京菲亚特的负资产现状对菲亚特很不利，而轿车的合作对上汽来说并无必要，但商用车方面却合作很好，未来或许可以延伸至发动机的合作。“晓之以理，动之以情。”胡茂元回忆说。

　　但不时，胡茂元也展示出他的强势作风：12月26日的上南合作板上钉钉。“希望你们支持我们，这也是中国汽车业历史上最大的一次联手，我们将尽可能帮助菲亚特在中国开展业务，特别是在商用车方面。”胡茂元的话最终打动了艾尔坎，当天即返回总部请示。鲜为人知的是，在这场谈判展开前，上汽事先走访国家发改委，政府已出面做菲亚特的说服工作。

　　由于时差原因，随后，包括胡茂元、上汽集团副总裁蒋志伟、陈志鑫和南汽领导者在内的谈判队伍，和菲亚特总部连续谈了三个晚上。2007年12月25日上午9点，菲亚特终于在“友好分手”协议上签字。

　　此时，距上南合作签约只有一天。

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