反弹琵琶

　　分手协议签署，不仅使上南合作轻装上阵，更重要的是胡茂元和王浩良的信任由此巩固。在这种国营企业的并购中，最高领导者之间的信任度奠定了未来整合的核心基调。“将心比心”，胡茂元说。

　　但另一方面，劝退菲亚特，很可能是一连串棘手问题中最易解决的一个。南京菲亚特的74家经销商和372家供应商投资无回，被恐慌情绪所控，甚至有人准备赴京，走访两会告状。这绝非戏言，两会历来是中国社会的一个特殊而敏感的时刻，矛盾的升级被视为社会安定的干扰因素。尤其是，上南合作承载了相当的政治意义，对这类并购而言，处理好每一个细节、安抚每一种矛盾都关乎整合成败。

　　这次，胡茂元展现出积淀多年的政治敏感度和调配资源的能力。以上汽自主品牌的发展现状，无力接纳如此庞大的经销网络及1200名一线员工。胡决定，将南亚经销商、供应商引入上海大众、上海通用以及荣威的体系中，而对于南京工厂的产能及员工安置，则可由合资企业上海大众来吸纳。

　　这是一项事无巨细的工作，经销商和供应商总数为444家，每家情况各异，无法按一刀切方式来处理。为此，上汽成立专门的工作组逐个开会，提供定制的解决方案，这不仅杜绝潜藏的政治风险，而且理顺了南亚的渠道脉络。

　　不过，尽管上海大众有增加产能的需求，但说服它在南京菲亚特基础上建设上海大众第四工厂，需要扭转德国人固执的看法，颇为不易。

　　德国大众方面看来，改造老厂不如新建工厂。已在长春、上海拥有工厂的大众希望新厂建在南方，以便完善中国布局。这确实有一定合理性，胡茂元并没有直接否定对方。但是，“建一个新工厂要多少时间？至少要两年，还要经过很多审批程序。”胡劝说道。目前，国家不鼓励通过建新厂扩充生能，而是希望充分利用自有资源。

　　尽管胡茂元善于从对方角度考虑问题，并提出解决方案，但根深蒂固的观念正在侵蚀所剩无几的时间。无奈之下，胡茂元动用上海大众董事会的力量。2007年底的一次董事会上，胡茂元对外方合作者说，“现在大家都不要各持己见，请你们派一个调查组到南汽先去看一下。”

　　调查是悄悄进行的。当时的南京菲亚特仍在运营，而上汽集团正同时与菲亚特、大众展开双线谈判。这个策略被胡茂元称为“反弹琵琶”：将两个不同问题结合为一个问题，互补式地一并解决。

　　但情势也可能因双线作战而更为复杂。德方甚至私下与菲亚特进行接触，认为对方不太可能放手。胡茂元则立下誓言，他们一定可以在12月26日之前处理好分手事宜。三方博弈正酣之际，中方与德方的调查组展开大量测算工作，计算资金与时间成本的节省空间。看到具体数据之后，大众德方终于认可这一建议。

　　上南合作协议签订的一刻，上海大众改造南京菲亚特工厂项目正式启动，由上海大众党委书记余亮坤担任组长的项目组进驻南京，负责新工厂的技术改造、培训员工一系列事务，并抽调上海大众制造部经理张苇担任南京工厂的项目经理。

　　但基层员工正在失去耐性。南京菲亚特解散的消息，使1200名员工的情绪变得非常不稳定，劳务工合同到期后没有续签，正式工人人自危，“当时风传要裁员、要回家、要下岗，那个时候员工的情绪波动非常大。”一位原南京菲亚特职工告诉《环球企业家》。

　　这意味着上海大众的改造工程必须马不停蹄。12月底，南汽集团下发通知，南京菲亚特1200名员工分7批前往上海大众工厂培训。2008年3月，第一批接受培训的员工回到南京，立即展开桑塔纳志俊轿车的验证和试装。月底，第一辆桑塔纳志俊轿车成功试装。

　　4月18日，上海大众南京分公司正式挂牌，南京菲亚特的厂房设备用来生产桑塔纳系列，成为上海大众的第四生产基地，也是德国大众全球的第49家工厂。这一天，德国大众董事长文德恩随几位董事赶赴南京，对上海大众南京工厂的改造速度深表惊讶。

　　事实上，争分夺秒的改造工作是对制造工艺及效率的极端考验。短短数月内，在南京菲亚特基础上建立起来的上海大众第四工厂引入了大众全系列的质量标准及控制体系，至2008年底共生产了3.7万辆桑塔纳志俊轿车。

　　百日整合

　　至此，上南合作、融为一家的整合难度已经逐步攀升。从谈判技巧，到对各种资源的合纵连横。好在，胡茂元具备那种平衡复杂关系的老练，他说服利益各方实现同一目标的能力惊人，这主要得益于善于“换位”思考，洞察对方心理。从一名普通工人成长为国有汽车集团的最高领导者，从这种个人经验中，胡茂元提炼出所需的领导力元素。

　　不过，作为中国汽车业最大规模的重组，如何实现商业化的诉求是上南合作的另一层要义。众所周知，上汽甘冒风险合并南汽集团的最大动力来自MG名爵公司，这是上南合作的真正契机。

　　让名爵与荣威全面对接，这个任务分解来看内涵颇丰。管理团队的组建、员工士气调整、战略制定、流程再造以及雷厉风行的执行力，均在考量范围之内。

　　1月2日，上南合作协议签订的第七天，以陈志鑫、蒋志伟为首的上汽管理团队便进驻南汽。陈志鑫出任新南汽集团董事长、总经理，负责包括MG名爵、依维柯在内的整车业务；蒋志伟筹划将南汽众多零部件公司整合为东华公司。而同一天，原通用东岳总经理黄可基也来到南京，出任MG名爵总经理，对名爵的“百日整合”提上日程。

　　对陈志鑫来说，盘活MG名爵所购买的罗孚资产甚为重要。包括厂房、动力和其它机建设施，总投资30亿元，而其三个产品，名爵7系、3系和TF系列的盈利能力却不足以支撑如此规模。他面临3个棘手问题：怎么吸收消化这些资产；怎么融入上汽日后的新产品平台，同时与荣威共享协同效应；名爵整个的生产布局、研发、采购、营销如何跟上汽实现一体化。

　　这些宏观的战略问题分解到基层员工那里，却很可能转化为紧张情绪。黄可基到任第一天，便从名爵员工的表情中看到这一点。“开始的时候，很多员工确实从内心对公司发展不是很清楚，有一些担忧，比如说岗位是不是还有？”MG名爵公司工段长徐洪岗告诉《环球企业家》。

　　为稳定军心，黄可基提高了一线员工的收入，200多劳务工转成正式工，这多少平复了许多职工躁动不安的情绪。此外，黄可基还借助公开讲演方式，强调名爵的新起点与新面貌。名爵工厂的各个角落都贴有横幅，上汽远景和价值观得以频繁出现。

　　但这些远远不够，黄可基面临的是一家怎样的工厂？名爵虽然在2007年投放产品，但仅销售了2000多辆车，“这些产品基本属于小敲小打，作坊式断断续续地生产，我们接手的时候名爵工厂实际还在建设期，大量设备处于调试阶段，无法实现规模化生产、流水线生产。”黄可基对《环球企业家》说。

　　更大问题在于，名爵2100名员工大部分来自于南京菲亚特和商用车公司，全无轿车生产经验，南京菲亚特最辉煌的时候年产仅2万辆，员工缺乏规模化生产锻炼，而工厂初步形成的标准、体系、流程与上汽完全不同。

　　黄可基要改变这一切。

　　2008年4月至6月，为了让员工具有大规模、连续生产的经验，MG名爵的班组长、员工先后被派往烟台通用东岳、上海大众、上海通用进行培训，上汽集团也抽调人员直接在工厂展开培训，目的只有一个：将上汽一整套标准、流程、规范先移植过来，然后根据实际情况进行审查和调整。

　　移植标准的过程中，黄可基同时准备在3月、5月、8月按时启动MG名爵的产品投放计划。但当他对产品进行审查时发现，以工艺、制造体系、配件、生产质量稳定性等各种标准来看，这些即将成为上南合作首批投放市场的产品，不仅不符合上汽的质量标准，即使是按照南汽标准，也是不合格的。事实上，从购买设备、技术合作到真正转换为制造技能，所需时间远超乎预料。即便上汽的自主品牌荣威，也是在摸索中逐步提升质量。况且，正常的产品投放节奏应间隔半年，这么短时间的投放本来就蕴含极大风险。

　　黄可基立即成立数个质量攻关小组，连续数月加班加点，解决问题。上汽执行总裁陈虹甚至三次来到南京，开着名爵的新车型在各大试车场奔波，以确保质量。

　　最终，原本计划3月上市的MG TF推迟到5月；4月上市的MG3SW在6月底上市，计划8月上市的MG7自动档则被推迟到9月底。“外界对名爵车型推迟上市有多种说法，但不得不推迟，我们在三款车型上倾注了很多心血，最终达到了上市的质量标准。”黄可基告诉《环球企业家》。

　　9月底，经过了百日整合、生产准备两个阶段后，MG名爵正式从项目建设转入生产经营阶段，黄可基将工作重点转向了上游300多家零部件供应商的整合，这些脱胎于南汽的供应商多数没有乘用车经验，良莠不齐，成为下一个棘手问题。

　　按照上汽集团计划，2008年名爵销售达到2万辆，由于市场环境低迷，最终只实现1万辆的销售。但无论如何，到2008年底，MG名爵已基本实现了与上汽各个系统的对接，成为一个体系完善的汽车生产企业。

　　不过，为了和荣威的典雅形象相区隔，名爵品牌更为突出运动特征。这种细分的产品定位，不可能在短期内大规模提升销量。2008年10月，胡茂元最后使出了杀手锏，宣布在南京浦口建设名爵二期工程，在这里导入全球A级车平台项目及配套的小型发动机，总投资25.16亿元，建成后这里将形成年产20万台整车、25万台发动机的规模。

　　“必须要有批量更大的产品，才可以有发展。我们考虑把国内汽车产品当中市场结构最大的A级车放在南京，来加强名爵的造血能力，否则这个企业将永远亏损。”胡茂元说。

    新浪声明：此消息系转载自新浪合作媒体，新浪网登载此文出于传递更多信息之目的，并不意味着赞同其观点或证实其描述。文章内容仅供参考，不构成投资建议。投资者据此操作，风险自担。