“我觉得如果并购，我们就是把自己的幸福建立在别人的痛苦上。

　　专业化，这是格力电器(18.19,-0.31,-1.68%,吧)区分于其他家电厂家最明显的特质，也是格力长久以来所坚守着的战略思考。在董明珠眼里，格力既不排斥，也不否认多元化，但她有一个不可动摇的前提，“你能把握自己，你能掌控，你有主宰权。”渠道如此，技术如此，市场更要如此。

　　在1996年之前，格力电器基本采取的是以春兰为标竿的跟随战略，加之当时的空调是卖方市场，所以并未考虑企业的长远发展战略。

　　1995至1996年间，时任春兰总经理的陶建幸推出春兰第一个五年计划，确定“立足空调产业，进行产业扩张，形成多元经营框架”。春兰的触角随之延伸到冰箱、摩托车、卡车、高能电池甚至液晶显示器。

　　就是从春兰多元化的时候开始，“1996年，在国内市场，我们的标竿没了，市场也悄悄开始蜕变，这个时候我们必须要有一个明确的发展战略来指导今后的发展方向，增强企业的核心竞争力。” 格力电器董事长朱江洪回忆决定坚持专业化伊始的想法。“应当根据企业自身的优势、劣势和外部因素来制订正确的战略定向。”

　　陶建幸曾向外界透露过他的想法：“上世纪80年代末、90年代初，春兰做家电狠狠地赚了一把，1年赚了几十亿元利润。”但是，“美国、欧洲一些大的家电企业做大后，最终逃不过两个结果：要么灭亡，要么惨淡经营。中国加入WTO后，将很难见到单一的家电企业，如今的家电企业都在向多元化方向发展，像GE、西门子、松下这样的跨国大公司将越来越多”。

　　而朱江洪为了保持刚刚拿到的空调业第一的帽子，选择了专业化，“多元化经营势必样样都遭遇激烈竞争，格力没有其他行业上绝对的技术优势，所以，就专心做有把握的空调”。并且他发现“这是双很好的鞋子，我们穿上能大步向前。”

　　董明珠则说格力选择了专业化就是选择了压力，“逼得我们不能退，只能往前走，在这种压力下，才能做得更好。”

　　在2003至2005年间，随着家电行业，尤其是空调行业的利润日趋微薄，已经积累了雄厚现金流的众多企业开始将目光投入到了空调产品的相关行业或回报率较高的其他行业，空调企业又开始了第二次多元化之路。

　　这段时间里最热火朝天的是空调企业扎堆造车事件。2003年7月，奥克斯以4000万元收购沈阳农机集团双马汽车95%的股权，获得SUV和皮卡等车种的生产许可，之后便宣布“投入80亿元资金进入汽车业”。在美美地折腾了一年之后，2005年3月，奥克斯潇洒而退，身后却留下了车主的无助、伤心和愤怒。

　　同年12月17日，当时的资本牛人顾雏军掌控下的格林柯尔通过旗下扬州格林柯尔创业投资有限公司，以股份收购的形式成功购得扬州亚星客车60.67%的股份，从而正式进军国内的汽车制造行业。短暂的辉煌之后，从2006年5月18日起，“亚星”便因连续亏损被上交所停牌。如今，顾雏军在狱中，亚星客车还在路上。

　　2005年6月9日，由美的集团投资近亿元成立的云南美的汽车产业控股有限公司在云南举行了一期工程主体厂房竣工仪式，从而标志着美的集团正式涉入汽车制造行业。2008年12月，美的汽车项目全线停产。

　　当人们已习惯于空调企业造车的时候，格力电器完成了有史以来的第一次收购，却引来人们的非议，有关于格力是否会违背初衷，走上家电领域多元化的道路引起了悬疑。

　　事发于2004年9月14日，格力电器宣布以1.5亿元收购格力集团旗下的压缩机、小家电等业务。四家企业中，无论是凌达的压缩机、格力电工的漆包线还是新元电子的镀膜电容都可直接作为格力空调产业链上的配套产品，对于当时空调年产量正在向1000万台(套)冲击的格力电器来说，这三家企业的收购并不存在市场风险。

　　这是格力电器迄今为止唯一的收购，而董明珠似乎再也没有把并购提上日程：“我觉得如果并购，我们就是把自己的幸福建立在别人的痛苦上。企业文化并不是一两天形成的，如果我们去兼并人家，把自己的企业文化强加给别人，这对别人来说是很痛苦的。”

　　现在董明珠强调更多的是如何更大程度发挥格力的工业精神，空调还有很大的市场，只有专业化经营，企业才可以倾其所有积蓄的力量，在生产领域中向“高精深”进军。

　　多年来，正是在这一企业战略的指引下，只做空调产品的格力，在家电类上市公司中，非但没有减弱盈利能力，盈利指标还在家电类上市公司中一枝独秀，银河证券家电分析师朱立军认为，格力高利润的一个重要贡献来源就是其费用的减少，在规模化效应和渠道支持下，在销售规模增长24.71%的情况下，销售费用率却比上年同期减2.25%，管理费用率和财务费用率也维持在较低水平。

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