连续13年的空调龙头：格力的偏执化生存

　　格力的工业精神对中国制造业升级意味着什么？格力几乎偏执化的生存之道是否代表中国式的产业活法？格力老大的位置还能坐多久？更重要的是，它会成为中国下一个30年的领袖级企业吗？

　　文|本刊记者 贺大卓/编辑|本刊记者 严睿 出处|英才杂志2月刊

　　时值隆冬，但珠海的天气依然透着秋高气爽般的明朗，董明珠指着窗外说：“看，多好的天气。”

　　这是一个自信的女人，在全球金融危机肆虐的关口，空调业已入危局的论调漫过整个珠三角，董明珠却以天气借喻格力电器(000651.SZ)的处境。

　　格力电器总裁董明珠有理由自信：在空调业，自1995年起，格力电器便连续在产销量、销售额、市场占有率居行业第一位；格力电器1月10日更是在公告中预测，在过去的一年里，公司净利润约19.50亿元，增长50%左右。

　　这是一个自信的女人，董明珠说她是寂寞的，至少在中国的制冷工业界。“我一直把踏踏实实做事的‘工业精神’作为格力的发展信条之一，但真正读懂其中含义的人又有多少？”

　　她不迷信麦肯锡、科尔尼这类战略咨询巨头的建议，甚至不相信广告公司的作用——在她眼中，产品才是最好的广告。她是如此热爱格力的空调，“蒙上眼睛，通过气流和声音，我就能感觉到哪台是格力的空调。”

　　自称很多决策都出自于感觉，这是我们听惯的女人式回答，但董明珠的感觉出自勤奋。她会整天把自己埋在一堆数据报表里；会依靠最原始的方式——走访，来保持对市场的敏感，甚至超过一半的时间都在走访市场、面见经销商；她甚至还会站在阳台上，观察邻居家安装的空调是否会因海风侵蚀而锈蚀。

　　“我不干大事，只关注每天的小事，小事处理好了，自然没有什么大事。” 坐在《英才》记者面前的董明珠实话实说，而她却塑造了一家气质独特的公司，除了专注，还是专注。

　　扛着“工业精神”的大旗，董明珠与她的格力连续13年成为市场老大。但所有鼓吹在严峻的经济危机之下，都显苍白，这四个字显然不够分量。衰败的例子已经太多：上世纪90年代，中国最早的空调企业、曾经的老大——春兰空调占据了中国空调市场50%以上的份额，现在却只能通过获得财政补贴、出售资产等方式，在连续三年亏损之后换来了1000万净利，艰难保壳；在邓小平提出“发展才是硬道理”之后，2001年顾雏军成为科龙电器的新主人，但数年之后撇下37亿亏损的顾雏军锒铛入狱。如今被海信重组之后的科龙电器依然在与历史问题纠缠不清……

　　格力的工业精神对中国制造业升级意味着什么？格力几乎偏执化的生存之道是否代表中国式的产业活法？格力老大的位置还能坐多久？更重要的是，它会成为中国下一个30年的领袖级企业吗？

　　渠道偏执

　　“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”

　　格力的渠道一直在工业精神和商业精神的博弈中前行。2008年12月，一条传闻几乎将董明珠的工业精神推向完败的境地，该传闻内容如下：格力电器(18.16,-0.34,-1.84%,吧)自身渠道和经销商渠道的5级能效工程机库存达到300万台，如果每台成本1000元左右，格力有30亿元的资金沉淀在这些库存中。

　　“这是不实的报道。”董明珠情绪激动，格力电器已于12月15日发布公告对传闻进行澄清，但董明珠还是要评说一番：“格力的库存在70-80万台之间，我们这一行肯定有那样的(高库存)企业，但绝对不是格力。”

　　“外界可以评价格力的任何问题，但如果说格力的销售渠道不行，我不会理会。”董明珠语气轻盈。独特的经销商销售模式一直是格力电器扩张的法宝，先收款后发货的经营方式似乎没给格力电器带来多少库存压力，这是董明珠带给格力的财富，虽然这笔财富在到来之初被认为可能会毁掉格力的未来。

　　抛开家电大卖场，捆绑经销商自建渠道为董明珠首创，这源于2004年格力、国美交恶。当年2月下旬，成都国美突然单方面大幅降价，违反了格力的销售模式，引发格力不满；3月9日，国美总部又下发了一份“关于清理格力空调库存的紧急通知”，要求各地分公司将格力空调的库存及业务清理完毕。至此，格力电器再也没有出现在国美、苏宁的空调采购榜中。

　　“商业精神有一种投机味道在里面，从上家把货拿来，卖给下一家。他们只是一个中转站，不可能有长期的目标，而制造业是非常执着的。”时至今日，董明珠毫不妥协的姿态并没有改变。

　　“我认为这种执着的工业精神能够感染我们的渠道，跟格力同生死、共命运。”这是董明珠理想中的渠道。

　　董明珠一手构建的渠道得到了市场的认证，2006年空调企业纷纷扩张，市场变数增多、环境复杂，而格力却可在自有模式中根据市场变化随时调整价格、渠道政策。当年格力实现销售收入238.03亿元，比2005年增长30.32%，牢牢占据空调业龙头。

　　效仿者亦有之，2006年6月5日，TCL集团矢志打造“乡村的另一个国美”，声称他们正在紧锣密鼓筹备其“幸福树”电器连锁卖场，这样可以在三、四级市场避免“像一、二级市场那样被国美等压榨厂家利润”的悲剧。而这也从另一个方面肯定了董明珠的做法。

　　2008年全球金融危机爆发之后，出口锐减，空调内销则成了每个厂商必做的功课，但由于中国三、四级市场的特殊情况，大连锁卖场的规模优势难以发挥。而格力的渠道此时更显示出活力，“有的乡镇富裕了，就往那边走，说下乡就下乡，说进村就进村。”董明珠显得很得意。

　　格力身后并不是没有觊觎者，2006年4月，美的集团董事局主席何享健就率领高层出访，在考察了广东、浙江、江苏、湖北、重庆、北京等六省市市场后，很快宣布，将和经销商合资成立8家空调销售公司。

　　曾经在2004年主动向国美、苏宁示好的海尔宣称，海尔空调将在2009“冷冻年度”(2008年9月-2009年9月)斥资1亿元建设1500家海尔空调专卖店，自建渠道的资金将重点投放在三、四级市场；美的董事会主席何享健则称，美的空调专卖店计划今年达到5000家，远期目标是达到1万家，还将加快所有日用电器进入这个销售平台，该计划的目的是要减少对连锁卖场的依赖。

　　不过，除了渠道外，董明珠还有格力的产品：“什么战略都离不开质量和服务，消费者必须选你，觉得如果不买你的产品就是傻瓜，这是我追求的竞争力。”

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