全球最大的IT服务供应商的提升

　　钱大群 做中国最好的员工

　　文|本刊记者 王颖　出处|英才杂志1月刊

　　从周伟焜手中接过权杖的两年来，IBM大中华区首席执行官钱大群不仅有条不紊地推进着IBM中国在全球定位的提升，同时也增强着IBM在中国的影响力。没有了PC部门后的IBM，依然是一个受人尊敬的品牌，这是他引以为傲的地方。

　　“钱大群面临的挑战比我当年要大得多。”执掌了IBM大中华区12年的周伟焜曾如此评价。十几年来，IBM在中国已经取得辉煌的成绩，如何在此基础上更上一层楼？如何在快速变革的中国经济中发现新的趋势？如何顺应发展潮流，找到自己的定位并发挥自身的作用？这些都是钱大群需要解决的问题。

　　从“随需应变”到“全球整合企业”，过去的五年多，IBM进行着新一轮全球布局。IBM不再在各地复制一个“迷你IBM”，而是以全球化的角度进行战略、管理和运作，把技术研发、采购、生产等放在最具有优势和竞争力的地区。

　　在此背景下，全球服务交付中心、全球采购中心纷纷在华设立。2008年7月，IBM的新兴市场中心在上海成立，成为IBM在美国以外的又一个总部。对钱大群来说，他又多了一个渠道，以争取更多的资源。

　　2008年，IBM在中国推出了三大战略规划。其中，先锋计划的目标是帮助中国企业成为“全球整合企业”的样板工程，即帮助具有全球化潜力的中国企业进行转型；林海计划是以规模方式帮助中国培养面向服务经济的高价值人才；双五计划是指关注未来5年的5项创新，围绕重要的社会民生问题，用创新的技术和应用造福大众。

　　“IBM做中国最好的公司，做中国最好的员工。”全球CEO彭明盛2006年访华时提出了这个要求，钱大群正引领IBM中国朝这个方向努力。

　　全球最大的化工老大减速

　　关志华 我们在一条船上

　　文|本刊记者 王颖　　出处|英才杂志1月刊

　　2008年9、10月，巴斯夫全球刚刚进行了两项并购，在全资收购汽巴公司后，又收购了比利时瑞克塞尔公司部分聚氨酯业务。在140多年的历史上，逆市兼并、收购是巴斯夫应对危机的一个方法，因为这时的收购成本最低。

　　随着金融风暴向实体经济的延伸，汽车、建筑等行业的需求大幅下降，加上原材料价格下跌等不利因素，巴斯夫于2008年11月出台了一揽子的开源节流计划，为2009年不太乐观的全球市场做好准备。

　　幸运的是，中国市场增长依然不成问题，只是增长速度放缓。但巴斯夫大中华区管理董事会董事长关志华表示，包括他在内的高级员工都将身体力行，节约当先——以前出差坐商务舱的现在一律换成经济舱。通过类似的方式，巴斯夫向员工传达着一个信号：大家坐在一条船上。

　　将更多的精力放在客户身上，这是关志华在大中华区推行的理念。因为他觉得只有这样，才能随时跟踪市场的需求，在第一时间把有用的信息传递回公司，以便及时地进行决策。

　　在危机中同样存在着一些机遇。为了节省成本，客户更有动力去使用新的技术、运用新的概念。“节能屋”、汽车节能创新方案，这些与节能减排相关的方案正在被巴斯夫拿到中国市场。在关志华的字典中，放缓并不等于停滞。

　　全球最大的个人电脑制造商破茧

　　闵毅达 背水一战

　　文|本刊记者 王颖　　出处|英才杂志1月刊

　　“直销不是宗教。”戴尔公司创始人迈克尔•戴尔的一句话拉开了戴尔的大变革。

　　变革之前的戴尔公司，可谓是多事之秋：PC老大的头衔被惠普夺走，全球遭遇财务丑闻……中国区也处于人事震荡之中，原中国区总裁符标榜离职后，闵毅达和刘峻岭成为中国区联合总裁，一年后刘峻岭离职。

　　当闵毅达独自掌权中国区业务时，他的前景并不被普遍看好。然而，一年多之后，这位印度裔的总裁用事实说明了一切。

　　闵毅达及时调整了公司的组织结构：从外部引入多名高级管理者，扩充了自己的管理团队。同时，闵毅达还改变以往只凭数字说话的公司文化，力求在公司内部培养以人为本、和谐愉快的氛围，降低人员流动率。

　　戴尔2009财年第三季度财报显示，美洲、欧洲等地区的营收都比去年同期有所降低，亚太及日本地区的出货量同比增长了29%，收入同比增长了11%。其中，中国市场的出货量同比增长44%，收入同比增长18%。

　　2007年，戴尔在全球打破引以为傲的直销模式，实行混合销售模式。配合全球的大战略，戴尔中国的消费类产品进入国美、苏宁、大中、宏图三胞等3C卖场，以及全国各地的众多经销商的零售店面中；戴尔的商用类产品也由经销商直达四五六级市场的最终用户。

　　闵毅达交出的成绩单得到首肯，他得以有越来越多的机会参与戴尔全球的高层会议。这些会议可以为戴尔中国争取到更多的资源，并能够帮助闵毅达提高自身的全球化视野。

　　中国最大的综合类民营企业的法则

　　郭广昌 在别人恐惧时勇敢一点儿

　　文|陈培婵　　出处|英才杂志1月刊

　　如果是在2007年，上海复地主席郭广昌一个月内13次增持公司股票似乎很容易接受，然而，事情发生在2008年10月——金融危机全面爆发之际，多少企业家对“增持”之事唯恐避之不及——的确让人费解。

　　增持之后，郭广昌的持股比例由2008年初的5.44%增至29.66%。而期间，公司股价从近4港元位置跌落至1港元以下；其个人财富也由2007年的360亿缩水至110亿。好在，毕业于复旦大学哲学系的郭广昌所看重的并不只是财富。

　　一床竹席、几斤米、一罐霉干菜，曾伴随郭广昌高中的每一个星期。因此，艰难时刻，他更善于像反省自我一样将对经济的思考拉回到基本面，“投资是在跟自己的人性做斗争，这个人性就是贪婪，在大家这么恐惧的时候我们是不是要勇敢一点儿？”

　　2004年，中央为了抑制投资过热，要求严格控制钢铁、电解铝和水泥等部分行业过度投资，随后行业贷款受到严格控制。当时，中国最大的民营企业德隆由于资本泡沫崩盘。于是，复星集团被看作是下一个德隆。

　　郭广昌用“规则”和“透明”——请来安永会计师事务为其做财务报告——顺利经过了“体检”。面对诱惑，复星都坚决贯彻两条：一是从来不炒股，二是任何事都要求有价值创造。没有现金流流出来，也就没有回报，没有价值创造，复星就不会去做。

　　郭广昌认为，一个企业家面对冬天的思考，最主要的是提升价值链，加强创新的能力。