中国最大的国有投资公司发威

　　王会生 投资效益最好的“国家队”

　　文|本刊记者 李冬洁　出处|英才杂志1月刊

　　中国投资有限责任公司和国家开发投资公司(下简称“国投”)虽同属“国家队”，但命运迥异。最近，与中投接连折戟海外市场不同，国投这边可谓顺风顺水。

　　如今，国投已成为投资行业中规模最大、效益最好的国有投资控股公司的领航旗舰。

　　究竟是怎样的战略让国投风雨不浸，即使在2008年这样异常的年份，仍在平稳发展？

　　国投的“掌门人”王会生说：“协同效益是投资控股公司最根本的特点。国投这几年发展较快，就得益于协同效益的显现。”

　　如果国投在2003年以来的“二次创业”中，仅仅把自己定位为一家产业公司，那国投可能就没有今天的成就。

　　由于国投投资控股的企业遍布电力、煤炭、港口、化肥、金融、资产管理、咨询等行业，于是相互间便可以协同作战，避免投资风险，降低运营成本。这一协同效益的威力在2008年又一次显现，得以让国投从容抵挡迎面而来的惊涛骇浪。

　　最明显的效果显现在电力企业上。2008年上半年，面对国内不断恶化的市场环境，国投的电力板块也出现了亏损。但是，由于国投的多元化投资之路，使他们能够做到煤、电、运协同发展，在一定程度上保证了电力业务的发展。在国内电力行业全线亏损的情况下，国投上半年依旧实现利润28亿，同比增长28%；营业收入达到203亿，同比增长49%。

　　当然，国投的视野绝不会停留在眼前既有的战略上，他们已经瞄上了美国的GE公司。

　　几年前参观GE公司让王会生经历了一次“头脑风暴”。 他发现，GE工业与金融业并驾齐驱，其金融业所涉范围并不逊于花旗等金融巨头。在此背后，GE还另有隐蔽的商业模式，就是从它的金融业获得收入增长，依靠降低工业成本提高利润率，从工业获得利润增长。由于工业使GE获得AAA评级，这帮助金融业降低了成本；由于金融业提供了足够的现金流，保证了GE大规模的项目收购，从而实现了增长和回报目标。

　　“国投应该向GE的金融战略学习，把金融收益蓄成一个资金池，用这个成本最低的资金池去支持公司的实业投资。”王会生强调。

　　实际上，国投的金融战略已经发力。目前国投公司已经控股或参股了多家金融机构，包括国投信托、国投瑞银基金、渤海银行、红塔证券等。

　　未来5年内，国投将进一步加大对金融领域的投资，把金融服务业打造成为与实业、资产经营并重的三个主要业务板块之一，而国投也将借此成为资产经营和资本经营(实体经济和虚拟经济)相结合的投资公司。

　　王会生一贯的思维方式即是如此。他非常形象地把传统习惯比喻为“一堵墙”，墙那边东西很精彩，若不拆墙，或者不翻过去看看，便不可能对精彩的墙那边有任何感觉。

　　“当大家愿意并拆开这堵墙的时候，我们会豁然开朗，原来外面的世界这么精彩。”王会生说。

　　中国最大的化工公司产业转移

　　任建新 不安分的国际“狩猎者”

　　文|本刊记者 贺大卓　　出处|英才杂志1月刊

　　任建新不懂英语，但有一句话英语他说得特别好：“You are my teacher，I am a student.”(你是我的老师，我是个学生)。在走向国际社会，尤其是跨国并购的时候谦虚一点儿，这是任建新的并购诀窍。

　　蓝星集团曾经在2005年想到过整体上市，并为此邀请了国外比较大的投资银行，如瑞士银行、UBS等，对蓝星集团进行分析。

　　结果，他们出具的分析报告并没有透出对蓝星的信心。结论大抵如下：目前蓝星在中国是比较大的，但是从规模水平、从产品的竞争力和覆盖面上，还不能称为一个国际性公司；蓝星的利润率和一般的国际公司利润率差距比较大。

　　于是，蓝星集团创始人、现任中国化工集团总经理任建新开始考虑，我们上市的目的是什么？为了募集资金？蓝星不缺钱；为了符合人家的监管，为了按照国外的习惯和体系管理公司。

　　任建新的选择曾经在2007年的资本市场里引起轩然大波，因为对方是美国最大的私募投资基金(PE)——黑石集团。

　　这是一笔6亿美元的合同，黑石用以购买蓝星20%的股份，这是黑石在华投资的第一单，也是中国央企采取非上市方式引进战略投资者的首个成功案例。

　　2008年10月，黑石与蓝星完成交割。现在，任建新说：“我一定要好好用用黑石。”这是他期望的目标。“黑石不仅仅是投入现金，更重要的是他给我们完善现代企业制度，包括推荐一些全球著名的公司，具有经验的生产管理人员，以及未来进一步加强对海外企业的并购、管理。”

　　虽然任建新选择了引进战略投资者这条道路，虽然这对蓝星来说近乎于上市，然而，他依然记得2005年那些投资银行的评价，“等你并购以后咱们再研究上市吧”。

　　其实，早在2002年，蓝星就已遇到技术瓶颈，如蓝星集团副总经理陆晓宝所说：“想要的技术人家不给你；你想要合资，人家控股你、或者收编你。”于是，任建新提出：并购，是突破瓶颈寻求合作的机会。

　　蓝星的第一个收购对象是法国安迪苏集团，这一收购历经3年，为了避免不必要的干扰和波动，一切行动都秘而不宣。2006年1月，并购终于实现，蓝星成功收购法国安迪苏集团100%的股权，成为迄今中国在法国最大的直接投资案。2006年4月，任建新再次出手，收购了澳大利亚凯诺斯(Qenos)公司，让中国化工集团以最短的时间、较低的成本获得了国外乙烯及相关资源，为发展化工新材料奠定了原料基础。2006年10月，在成功收购安迪苏9个月之后，任建新再战法兰西，吃下罗地亚(Rhodia)公司的有机硅和硫化物业务。这在法国引起空前轰动。如果将在法国的两起收购金额相加，高达7.5亿欧元。不少法国舆论认定，蓝星实际上已成为在欧洲投资金额最多的中国公司。

　　通过这些收购，任建新算了笔账：“收购不仅得到技术，而且得到市场、得到人才，这就比单独买技术或者自己开发的效应要大得多。”

　　现在任建新开始把这些技术转移至国内，例如，我国有机硅深加工方面面临着一些技术的挑战，蓝星就把罗地亚的技术适时转入国内。蓝星集团正在天津兴建15万吨蛋氨酸项目，以及40万吨有机硅和特种纤维项目，这势必给蓝星带来成本优势。

　　亚洲最大的建筑公司接连利好

　　石大华 4万亿的大赢家

　　文|本刊记者 薛瑞　　出处|英才杂志1月刊

　　从一名铁道兵到2006年出任中国铁路工程总公司董事长，跟铁路打了大半辈子交道的石大华经历了中国铁路发展史上的诸多重要时刻。

　　工程现场之外，石大华还要转战资本市场。2007年底，石大华指导中铁工整体重组两地上市：独家发起设立的中国中铁股份有限公司(以下简称中国中铁)开创了央企整体重组先A后H、且H股定价高于A股定价的发行模式。

　　如今，全球金融危机开始渗透中国实体经济。当长三角地区出现民工返乡潮，出口型企业丧失订单面临困境之时，石大华和他领导的中铁工在接下来的几年里却注定异常忙碌。

　　2008年11月27日下午，铁道部召开新闻发布会宣布，《中长期铁路网调整规划》已经获国家批准正式颁布实施。按照调整后的规划，从现在起到2020年，中国将新建约4万公里铁路，铁路建设投资总规模将突破5万亿元。

　　在庞大的扩大内需计划中，铁路建设无疑是第一大户。

　　中国中铁作为基础设施的主要承建者，目前是亚洲最大、全球排名第三的建设公司工程承包商，石大华在“第八届中国管理100年会”上表示。“危机可能给我们带来的是机遇，因为我们其中可以拿到很多的项目。”

　　世界最大的人工深水港的突破

　　于汝民 寒流中的避风港

　　文|本刊记者 王颖　　出处|英才杂志1月刊

　　受全球经济危机的影响，天津港的货物吞吐量也有所下降，但幅度相对较小，这在很大程度上有赖于造“无水港”的策略，这也正是天津港(集团)有限公司董事长于汝民心中的“蓝海战略”。在他看来，现在各大港口之间的竞争已经进入第三个阶段：从过去简单的规模、价格之争，到构建以港口为枢纽的物流网络。

　　“无水港”正是一个以天津港为枢纽，以集装箱火车将节点连起来的网络。未来两年左右，天津港将在内地各物流中心城市普遍建立起“无水港”。

　　“危机就是危机，只有改变原有的思维模式、经营模式，寻找新的突破点，才有可能变危机为契机。”于汝民说，所以2008年天津港提出的口号是“改革创新年”。

　　他认为，2009年上半年国内经济将见底，下半年缓慢回升。根据这种判断，天津港正在加大内贸的比重。长期以来，天津港的业务量中外贸一直大于内贸。针对低迷的全球经济以及未来众多不确定因素，天津港及时调整战略，让外贸与内贸两条腿同时走路，2009年，他们的目标是内贸的业务量超过外贸。

　　在危机中，一些企业试图搞多元化，缓冲经济衰退带来的损失。于汝民觉得，盲目的多元化同样是需要避免的，因为在国际上多元化失败的企业远比成功的多。