东航的“南航梦”

　　现代物流报记者 隋秀勇

　　用“命悬一线”来形容眼下的东航一点也不过分：高达98%的负债率，航油期货浮亏几十亿元。四年前在南航临危受命的刘绍勇，如今北上被急调入主东航，再次充当了“消防员”的角色。

　　为什么又是刘绍勇？将四年前同样身陷囹圄的南航带入了世界客运五强之列。这也许是最重要的法码。但面对品牌信誉不佳、发展战略不清淅、内部管理混乱的“老东家”，刘绍勇如何当好这架“摇摇欲坠”飞机的新机长？国资委所看重的南航的成功经验，是否也能让东航在几年之后重返颠峰？

　　痼疾缠身

　　“重回上海滩的刘绍勇，面临着比四年前更大的压力。毕竟当时的经济形势和市场状况还不错，而金融危机对航空业的影响愈发显现，加之东航遭遇的几次资金危机，治理起来难度更大。”南航的付天宇(化名)对记者表达了担忧。

　　东航的状况到底有多差？首先，接近100%的负债率，使其流动资金极其匮乏。虽然国资委注资30亿，但也只是杯水车薪。其次，市场份额急速下降。据东航的工作人员透露，2007年东航在上海的市场份额不到40%。这进一步加剧了东航的资金紧张，从而形成了恶性循环。

　　东航一位不愿具体名的高管告诉记者，东航的首要任务是重塑东航的品牌，品牌的重塑要通过提高内部管理水平和对外服务水平实现。而且重新树立品牌与企业发展战略是相关的，也就是与东航应该成为什么样的公司是相关的。先确立公司的发展战略，据此决定来公司的发展方向、确定品牌。

　　冰冻三尺，非一日之寒。市场份额被瓜分的表象背后，隐藏着东航改革过程中的深层次问题。

　　一业内人事对记者直言，从东航旗下的中货航的集体腐败案(多位东航高层受到牵连)就会明白东航的问题在哪了。东航高层的频繁更迭，致使内部管理发展战略较为混乱。而且外界对东航的服务质量评价极差，它们对待货代企业分三六九等，看人下菜碟。

　　2003年由李丰华发起的“上海保卫战”，调集了东航的14家分(子)公司的机队和机组人员保卫上海市场。虽然对东航在上海市场的主导地位有一定的帮助，但也暴露出东航在管理上捉襟见肘。

　　据东航云南分公司的参与者回忆，由于时间仓促和安排不到位，各分(子)公司的飞行员的部署缺乏良好的统筹计划，各部门无法高效衔接。而在食宿、补助和假期方面没有体现以“以人为本”的人性关怀，导致各分(子)公司飞行员怨声载道。

　　对此，中国民航大学曹允春教授认为，“上海保卫战”留下的“后遗症”是，由于“大会战”损害了分公司的利益，加剧了东航总部与各分(子)公司的矛盾。而此后的“包头空难”、“返航门”等一系列负面事件，使东航的品牌大大受损。

　　南航经验

　　与东航一落千丈的企业形象，南航品牌应该是最好的。先有空客A380的第一飞，后有在抗震救灾亲赴一线、两岸包机首飞等等，刘绍勇亲力亲为的作风，不断提升着南航的品牌形象。

　　南航货运部市场处员工告诉记者，消费者可能不会了解公司内部改革，但是公司有必要让消费者了解我们的品牌。刘绍勇给南航带来最大的变化恰恰是“品牌影响力的全面提升”。

　　不过南航品牌形象建设背后更大的工作是企业管理、运营机制等方面大胆而有效的改革。这也许是东航最需要的危机解药。

　　据付天宇介绍，刘绍勇用一年多的时间了结了南航的委托理财丑闻危机，理清了财务公司、股份公司和集团公司三者之间错综复杂的关系。全面摸清了南航的情况后，也拉开了南航改革的序幕。确定了以市场营销网络、服务保障网络还有航线枢纽网络(简称三网)建设为核心的发展战略。围绕着战略转型，南航逐步完成了由计划经济向市场化运作、由粗放型向集约化的转型。

　　与积极推运战略转型同步进行的还有企业内部科学化管理。首先刘绍勇通过内部调整和完善财务人员管理实现了主业公司财务系统的垂直管理；其次通过清理南航内外投资，加大对固定资产投资管理力度，在航油、机务维修及起降服务等方面加大成本控制；对腐败行为重拳出击，查处了多起违纪、违规案件，并对相关责任人进行了严肃的处理。

　　公司公开选聘乘务员，自费招收飞行员、市场化招收管理人员，在社会上树立了企业良好的外部形象；大力培养各种飞行、机务、服务、营销及管理的人才。与清华合作，每年送一百多高级管理人员进修，建立南方飞行训练基地为企业发展解决人才不足的后顾之忧。

　　刘绍勇在东航的任职经历，特别其在南航的斐然业绩，让东航的员工对这位新“机长”充满了期待。

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