下/制胜之道

　　经过一年的等待，日前，全球最大私募基金黑石公司与蓝星集团的合资协议获得国家批准，前者将出资6亿美元，正式入股蓝星20%的股份。能让黑石拿出真金白银，显然证明了中国化工集团的价值和实力。

　　重组4年来，中国化工集团实现了惊人的几何式增长，截至2007年底，资产总额由22 9.6亿元增至1236.5 亿元，是成立之初的5倍；主营业务收入由152亿元增至1074.9亿元，是成立之初的7倍；利润总额由2.27亿元增至28.3亿元，是成立之初的12倍。

　　究竟是什么力量推动着它超速航行？对此，任建新有这样一句精辟的总结：“在正确的时间，用正确的方法走正确的路。”这话听起来并不复杂，但做起来，却是一个庞大的系统工程，它贯穿在中国化工集团重组整合的全过程，也贯穿在生产基地化、经营国际化、管理信息化的整个变革中。

　　重组“功夫”

　　从中国化工集团重组的那一天起，被业内人士称为“重组操盘手”的任建新，就被赋予了重任。他很清楚，自己执掌的这个企业，必须要承担起中国化工业的扛鼎角色，实现1+1>2。

　　2004年4月29日，国务院正式发文批准，在蓝星集团、昊华化工集团等原化工部直属企业的基础上，重组成立中国化工集团，注册资本为57亿元。

　　这是国务院继1998年第三次石油改革组建中国石油、中国石化和中海油三大石油公司之后，对石油化工领域再次进行的分工协调，也是化工部解散后在化工领域中第一次这么大规模的重组。

　　因此，公司一经成立，外界就十分关注一个问题：这个公司能否凝聚中国化工实力？很快，人们看到，一贯低调的任建新提出了一个雄心勃勃的战略目标：用3年左右的时间，成为资产超过1000亿元、销售收入超过1000亿元的大型企业集团，进入世界500强。

　　“这一目标能实现吗？”有人提出这样的疑问。当时，刚刚成立的中国化工集团资产总额229.6亿元、主营业务收入152亿元、利润总额2.27亿元。对照战略目标，中国化工集团几乎是在做“乘法”。

　　三年见分晓，中国化工集团没有让人失望。到2007年底，集团资产规模、销售收入双双突破1000亿元大关。连续几年，销售收入年均增长91%，利润年均增长72%，资产规模增长350%。各项经济指标达到了世界500强的衡量标准。

　　这让质疑中国化工集团前景的声音顿时消失，也再次见证了任建新惊人的重组能力。

　　翻开任建新的创业史，我们就会明白，他的重组“功夫”，并非一时之功。在出任中国化工集团总经理之前，任建新已身经百战。1996年以来，他成功并购重组了107家国有困难企业，盘活了100多亿元国有资产。其中，包括人们熟悉的江西星火的重生，也包括“蓝星系”的化工新材料打造。

　　如今，中国化工集团旗下汇集着118家企业，任建新面对的是一场更为浩大的工程，如何发挥它们的整体规模优势？任建新告诉记者，他采用“一个战略两个战术”。“一个战略”就是“老化工新材料”的战略，“两个战术”就是在做大国内规模的同时，大胆“走出去”。

　　基地化扩张

　　做大国内规模是任建新多年的战术，庞大的“蓝星系”就是最好的见证。与以往不同的是，目前中国化工集团的规模扩张，是站在更高的定位和起点上，那就是要打造国内领先、世界一流的化工生产基地。

　　这是中国化工集团落实科学发展观、实现又好又快发展的必然选择。正如任建新所说：“我们要通过建设大型化工新材料基地, 合理配置生产要素, 实现化学工业向集约化和循环经济的方向发展，形成最经济的发展模式,适应激烈的市场竞争。”

　　根据规划，未来几年，中国化工集团将在天津、上海、辽宁、山东、江西及江苏等地，建成10多个具有国际水平的化工新材料工业园区。届时，中国化工集团的国际竞争力将大幅提升，从而实现跨越式发展。

　　在这支“航母群”中，日前正在建设当中的蓝星化工天津产业园将成为旗舰。该项目位于天津临港工业区，被列为天津市20项重大工业建设项目，也是中国化工集团的“一号工程”。

　　项目规划占地面积3.88平方公里，包括化工新材料、有机化工、DCC联合装置三大板块和一个公用工程。总投资将达到500亿元巨资。其中，一期投资245亿元，预计2009年陆续投产，2011年全部建成后，将形成年销售收入300亿元、年利税28亿元的经济规模。

　　除了追求一流的效益外，中国化工集团还将“绿色循环经济”模式融入生产基地化的进程。的确，这些年中国石油化工行业超常规的高速发展，在安全环保、节能减排方面将面临巨大挑战。中国化工集团也不例外。

　　为此，任建新明确提出了“零排放”管理的理念。起初，公司内部不少人心存疑虑：这样的标准是否定高了？任建新严肃地说：“不是！节能减排决不仅仅是政治任务和社会责任问题，其实也是企业的经济问题。如果达不到‘零排放’，说明企业的产能是负社会效益的，技术是落后的，自我改造完善的能力是虚弱的，迟早会丧失竞争力，不如早转型、早合并、早关门。”

　　他告诉记者：“我们在这方面的约束将是严苛的、长期的、刚性的。以‘零排放’为目标的持续改进，是借助社会舆论和监管的倒逼机制，实现企业必须按此标准脱胎换骨。在这个背景下，能不能达到环境标准，是企业生与死的问题。”

　　很快，在蓝星天津产业园区，将建起一批高投入、高产出、低消耗的高新技术和产业链紧密衔接的循环经济项目。以基地的核心项目40万吨/年有机硅、14万吨／年蛋氨酸项目为例，为确保项目质量和未来的市场竞争力，这两个项目在建设过程中，将全面引进国外先进技术和优秀人才。

　　国际化经营

　　目前，中国化工集团正在向世界级跨国公司的目标迈进，国际化和资本化并行驱动，成为这一进程中的两个“车轮”。

　　在过去两年中，中国化工集团海外战绩可谓硕果累累。2006年，连续收购了法国安迪苏、罗地亚、澳大利亚凯诺斯，在全球140个国家和地区拥有生产、研发基地和营销网络。中国化工集团因而成为海外收购频率最高的中国企业。2007年，它又引进国际战略投资，与全球最大的私募投资基金黑石集团形成合资关系。

　　如果说，前3家海外企业的收购，奠定了中国化工集团的产业基础和行业领先优势的话，那么，引入黑石公司的战略投资，则让中国化工集团成为一家真正意义上的国际化公司。任建新有一句名言：“让资产资本化，资本证券化。”蓝星与黑石的合资，就是这一理念的最好注脚。

　　事实上，这些年任建新一直亲自挂帅，指挥中国化工集团实施“走出去”战略。他紧紧抓住全球产业转移的机会，将企业发展融入国际化工产业调整的潮流之中。

　　2006年完成的三起并购只是国际化经营的第一步。一下子吃进这么多的海外资产，中国化工集团究竟能否“消化”？对此，任建新是有充分准备的。用他的话来说，成功的海外并购必须“买得来、管得了、干得好、拿得进”。

　　他告诉记者：“在管理文化里，管好管不好最简单的就是要看能不能管住人。因此，与管理层的合作是至关重要的。”

　　在这一理念的指引下，任建新走出了自己的“三步曲”。第一步，在收购伊始，就高度关注管理层的情况，把共同的价值取向作为取舍的标准。第二步，与原股东谈判时，把选择具有共同价值取向的优秀管理层作为重要内容。第三步，完成收购后，根据企业运行的实际情况，对不适应的管理层作出及时必要的调整。当然，这种调整必须符合企业平稳和发展的需要。

　　管理层敲定后，任建新对他们充分授权和信任，实行“健全治理、有效激励”，聘请麦肯锡、普华永道等世界一流的咨询机构重新设计了符合国际惯例的公司治理体系，以及管理层激励方案。

　　任建新还对海外公司全面实施“预算管理、过程监控”的模式，创造良好的经济效益。目前，蓝星海外拥有外籍员工3000多人，仅占公司的1/10，但海外资产已占到公司总资产的40%，创造了公司50%的销售收入和60%的利润。

　　任建新非常自豪地告诉记者：“以法国安迪苏公司为例，3年来，该公司每年的销售收入和利润都比收购之前增长了20%以上。”这让法国人十分惊讶，任开玩笑地回应说：“Good Luck。”

　　不仅如此，任建新还非常注重“拿得进”法则。在他看来，国际化经营不在于“走出去”还是“引进来”，关键是形成协同效应，要实现双赢或多赢。

　　对此，他非常自信地说：“我们所有海外收购必须有协同效应。能够使国内国外企业产生协同效应，用中国的人力成本、原料成本及辅助成本的优势，把海外企业的成本降下来、赢利升上去。在产业转移到中国的同时，也填补了中国的市场空白。”

　　信息化革命

　　将企业做到这一步，任建新是欣慰的，但他知道，这只是万里长征的第一步。他清醒地认识到，中国化工集团的当务之急，就是实施信息化建设，引入全球化工最佳实践，推动组织、管理、机制、技术的全面优化和变革。

　　“改革开放30年来，我们的工业化道路走完了西方国家上百年走过的历程，我们自豪；但我们的企业经营和管理思想，是否也超越了他们上百年的积淀？”这是任建新一直深思的问题。

　　为了提升国际竞争力，任建新依然选择了“拿来主义”。他告诉他的部下们：“我们要将国际化工最好的经营理念、管理方法快速吸引进来，将全球所有顶尖的化工公司CEO经营灵魂的结晶接受下来。学习和利用这些已被实践证明了的成果，发挥后发优势，在学习中进步，在学习中迅速与国际并轨。”

　　2007年，任建新在全公司发起了一场巨大的信息化革命，以此加快组织变革、成本控制、资源节约和安全环保控制等方面的步伐。

　　然而，这并不是一件轻松的事。任建新也很清楚：“信息化不只是信息部门的事，不只是领导的事，更不只是咨询顾问的事，而是每一个参与现代企业生产经营管理的干部和员工都应该投入时间和精力的事”。

　　与很多企业一样，起初，中国化工集团不少员工也心存担心：信息化系统建成后，公司是否会“减员”？

　　对此，任建新反问道：“如果有信息化管理能够使企业的运营效率更高，人均产值和利润更大，就如建设新的装置一样，怎么会减员呢？如果说要淘汰，也是淘汰那些不愿、不会、不能运用信息系统来工作的落伍者。”

　　他始终坚持：“好的、合适的信息与管理系统，会给企业带来长期的正面效益，同样也会给参与建设和使用的员工带来职业价值的提升。”

　　在他的全面推动下，信息化建设被作为一项全局性的重点工作，开始全面铺开。公司以高起点起步，选择了与全球著名的英国源讯公司进行合作，聘请该公司亚太公司的合伙人、首席运营官罗斯先生为首席信息官，领导IT变革业务。

　　通过30多次的现场调研和200多次的专题访谈，中国化工集团针对国际化经营、海外上市、提高营运水平的目标，对公司的组织、流程、信息系统部署进行了梳理和设计，明确了信息化建设的总体思路。

　　根据总体战略，中国化工集团将引进国际先进管理理念和方法，全面优化集团管控模式与业务流程，通过建立信息支撑体系，提高集团公司市场控制、资源整合、成本控制、市场营销、产品研发、清洁生产能力。

　　“简单地讲，就是世界500强中的化工公司怎么干的，我们就怎么干。” 任建新一言以敝之。

　　经过一年多的实践，目前中国化工集团信息化管理已取得阶段性成果。以蓝星公司为例，它通过ERP实施企业组织结构的变革，缩减了管理层级，理清了管理关系。值得一提的是，采购变革项目组导入类别采购理念，识别了1.5亿元的采购成本节约机会，节约成本高达6000多万元。持续改进项目组导入精益六西格玛管理方法，实施了16个改善项目，实现了1200万元的成本节约。