我们提出，国际并购的原则是“买得来、管得了、干得好、拿得进、退得出、卖得高”。“买得来”是把握时机，以最低成本成功地实施并购；“管得了”是通过科学预算和规范治理结构，实现对海外企业战略、业务方向和高级管理层的领导力；“干得好”是依靠职业经理人改善运营，持续增长；“拿得进”是发挥产能、市场、技术、管理的协同效应，加快国内的产业升级，降低海外企业成本；“退得出”与“卖得高”不是要把我们优秀的海外企业出售，而是通过海内外的整合与互补，在引进战投与资本市场融资时实现企业价值的提升。

　　记者：日前，全球最大的私募基金黑石公司与蓝星正式确立合资关系，黑石出资6亿美元入股蓝星公司20%的股份。以这种方式引进外资，在央企中尚属首例。此举将对中国化工集团产生哪些重要意义？

　　任建新：引进国际战略投资者是跨国公司的惯例。中国化工集团的此次合资行动，意义重大。

　　第一，黑石公司资金的注入，有利于蓝星公司改善资本结构，有利于引进外资促进在建项目的建设进度，使之尽快形成生产能力，对于蓝星公司的发展是非常有利的。

　　第二，有利于蓝星改善治理结构。从某种意义上来说，这比注入资金意义更为重大。产权结构多元化是国企改革的方向，通过引入黑石公司的资金组建的新公司，将按照国际惯例建立股东会、董事会、监事会、经理层的治理结构，并完成按照国际规则进行治理和运营，有利于科学和规范管理。

　　第三，有利于融入全球化经济，新公司可以充分利用黑石公司经营平台，吸引国际一流人才进入公司管理层。有利于促进海外上市，利用国际市场资源，促进企业的快速发展。

　　和而不同

　　记者：目前，中国化工集团旗下有100多家国内国外企业，您靠什么来打造他们的核心竞争力？

　　任建新：企业文化是形成核心竞争力的重要基础。对于一个处于充分市场竞争中的企业来说，有好的产品能够生存3年，一个好的企业领导人能够生存5年，有好的组织制度和经营模式可以生存10年，而要实现企业永续经营、打造百年企业必须要有一种好的企业文化。

　　我推崇“和而不同”的经营之道。何谓“和而不同”，就是要把中国传统的“和”的文化与我们的经营之道结合起来。“和”，对内而言是求同存异的融合，是取长补短的学习，是风雨同舟患难与共，家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道，是关注健康与环境的天人合一，是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇于担负社会责任。“不同”，就是走通过引进消化吸收再创新，发展化工新材料的差异化道路。

　　记者：2006年，中国化工集团一举并购3家海外企业，成为中国企业“走出去”战略的经典案例。您因而被外界称为“并购之王”，这其中有什么秘籍吗？

　　任建新：主要是靠文化融合，学习、尊重企业所在国的文化。并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，是相互平等的，从而赢得对方的理解和尊重，确保并购后的人员稳定、业务稳定。

　　文化融合不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。每次收购海外企业签约前后，我都要给海外企业高管和员工写信和发表录像讲话，介绍我们公司的理念、创业历程、发展远景和收购意图，并且及时公布高管人员及员工留用计划，使海外员工增加对新股东的理解与认同。

　　同时，我们还通过召开职工座谈会、邀请工会代表来中国考察、开通海外员工信箱、寄送英文版企业报纸等多种形式，向海外员工展示中国传统文化的博大精深和我们公司的亲和力。其效果是海外企业员工对我们企业文化高度认同，增强了企业的凝聚力和向心力。