得知这些情况后，我一下子明白，该做些什么。就这样，我们相继并购了上述3家企业，依靠技术改造恢复生产，通过引进和开发并举扩大生产规模，向上下游产业延伸，实现一体化经营，并最终摆脱困难，扭亏为赢。

　　由此，蓝星也抓住了国内化学工业重组和发展的关键时期。10年时间，我们重组化工部下属企业107家，盘活资产150多亿元。2000年4月，以整合后的星火有机硅厂、无锡石化厂、南通合成材料厂的优良资产为主体，蓝星化工新材料股份公司股票上市，所募集资金4.9亿元用于有机硅、PBT、双酚A及环氧树脂的扩建改造，为建设国内最大的化工新材料基地奠定了基础。

　　记者：从清洗业到新材料产业，您起初毕竟是“门外汉”，为什么能出奇制胜地将中国化工集团推到新材料全球主导者的位置？

　　任建新：其实，化学清洗与化工新材料是化学工业的不同分支行业，两者具有一定的共性。蓝星为许多化工企业提供过清洗服务，清洗了成千上万套各种门类的装置、设备，对设备的工艺流程有一种天生的悟性。因此，蓝星在工业清洗市场形成的企业能力可以延伸到化工新材料领域，譬如，技术引进与开发能力、市场营销与客户关系能力、合资合作能力等。

　　在这样的能力基础上，我们进行不断创新，包括战略、机制、技术各个层面。值得一提的是，在技术创新上，我们将专利技术实现产业化并占领市场，实现经济价值。截止到2007年底，中国化工集团专利申请数达到2336件，授权专利数1258件，在中央企业中排名第四位。

　　传统与西化

　　记者：听说您爱看《毛泽东选集》，足足读了11遍，这本书对您的思想影响到底有多深？

　　任建新：我觉得《毛泽东选集》中有做人的哲学，也有经营的哲学。我的很多管理思想实际上来源于中国传统的哲学思维。我是先插队后上学，与当今的许多企业家不一样，影响我思维的主要是《毛泽东选集》。我也喜欢向集团的干部推荐“毛选”，这是通俗化的中国哲学智慧，其中社会阶层分析、事物本质的把握、处理方式，矛盾论和方法论等等都非常有用。

　　读“毛选”很明显的一个收获就是，做什么事情都要战略清楚，战略决定战术和战役的成败。“毛选”实际上是中国政治经济文化的集大成者，这些不断积累的思维和实践经验让我在日后克服了众多国内并购难题，成功化解企业内部和外部的各种危机。

　　记者：您没有接受过西方教育，却很早就有国际化经营的理念。最耳熟能详的一件事就是，15年来，您在世界各国开办了500多家兰州牛肉拉面馆，创造了1万多个就业岗位。那么，您怎么看待自己的传统与西化？

　　任建新：从化工大国到化工强国，我们面临的挑战之一就是人员太多。但我们裁人，从不会解聘了事，而是想办法安置下岗员工。我是在兰州生长的，对兰州的牛肉面有很深的感情，我就积极探索现代制造业和现代服务业之间的有效结合，按照现代快餐连锁经营模式，对兰州牛肉面适当地做了些工业化的改造，为员工开辟新的工作岗位。

　　当今世界，经济全球化不可逆转。我们的国际化经营不在于走出去还是引进来，关键要在获得海外企业的技术、管理、市场和资源的同时，最大程度地发挥与国内企业的协同效应，实现双赢或多赢。目前，我们与国际上其他大型化工企业之间，并非简单的竞争关系，而是在学习基础上合作，在合作基础上创新。