对家族企业来说，根本上要实现传统的家族管理向现代企业制度蜕变。

　　陈平在2008年9月20日的博客上写到，宅急送从创立到现在，十几年留下了很多错综复杂的人际关系，包括二线、三线与一线的人员比例严重失调，机构臃肿、人浮于事等诸多问题。人员的调整是整个资源配置重整的第一步。”

　　在与申通、圆通等国内民营快递企业相比，宅急送在管理上一直被看好的就是其直营的模式，直营模式下总公司应该对各分公司可以有绝对的管理权。然而，一些宅急送内部人却不以为然。

　　在网友给陈平博客的留言中，相当一部分观点直击家族企业的弊处：或说，“中层干部官僚、任人唯亲、脱离群众。”；或说，“中层干部的官僚起因很简单，就是你的朋友\亲戚造成的。为何你不敢连根拔起呢?为什么顺丰老总能用三千万把自己的姐姐送出顺丰.而宅急送只能睁一只眼闭一只眼呢?”，甚至直言“你要是真的改革宅急送的话!首先把自己带进来的庸才请出宅急送!这点你做得到吗?你能大义灭亲吗?

　　公司创业初期，为抢占市场和铺建网络，各地纷纷建立分公司，分公司沿袭了家族企业模式，吸纳亲友组建队伍。当宅急送总公司成立起来后，这些创业元老在人才、资金、车队等自给自足的区域里呈现各自为阵的势头。

　　这种局面曾被戏称为“儿子”养“老子”模式，也因此“老子”管不了“儿子”。这造成管理栓塞，也造成利益分配不规范，一度在2002年底引发几位公司高层出走。

　　连陈平自己也不得不承认，“宅急送的管理体制落后了，将权力承包给了下面，总公司没有对拥有权力的中层干部进行制衡和监控的精力。”熊大海对记者说，“家族企业的发展有其规律。创业时需要紧紧团结，不分彼此；但当企业实现规模化后，需要一些现代企业制度的监督与制衡。家族式管理中存在的消极因素，影响利益的合理分配、人才的激励竞争等。”

　　改革的风暴

　　如何改变现状？陈平在反思，“只有通过大手术才能解决，这样企业才能轻装上阵，迎接更大的挑战。”

　　2008年9月12日，在宅急送总部办公楼召开的紧急会议上，陈平正式抛出了人才队伍优化的措施。消息不胫而走，不过“有关媒体报道，宅急送因资金压力，变相裁员5000多人。这数据从哪来的？我们实际优化的3000余人。”熊大海对记者说。

　　一部分不理解的员工在给陈平博客留言中上诉，优化应该优化的不是一线员工，而是一些人浮于事的干部。

　　熊大海对记者说，“这是一少部分人对宅急送机构改革，人才优化的误解。陈总主持的改革，就是痛下决心从根本上改掉家族企业管理中的消极因素。而且宅急送高层领导都身先为范，主动优化掉自己的亲属。”

　　据悉，陈平的妻子及陈显宝的妻子等家人都在3000人之列。这不是简单的解聘，还会给他们以返聘机会，不过返聘就按照新的严格用人制度，量才适用。这次改革颇有大义灭亲的风范。为应付复杂的人事关系，陈平心力交瘁。

　　机构改革，人才优化的利剑实际直指家族企业的种种弊端。而利剑的铸造与执行根本还是现代企业制度的建立和完善。熊大海对本报记者指出，这主要健全两个机制，第一是干部选拔机制，决定对总经理等高管位置是外部引进，还是内部培养；第二是薪酬激励机制，与国际与国内优秀企业薪酬挂钩，谁的合适就走谁的模式。

　　为改变家族决策模式，宅急送管理层还新建立了三个委员会，即决策委员会，对重大政策等进行投票表决；其次是运营委员会，对服务等进行管理；再则就是预算委员会，实现财务的科学决策。这样建立决策权、管理权、经营权三权分立的管理层。

　　机构改革根本目的，类似是对各地被家族式经营管理分包的分公司进行“削藩”，实现总公司对人、财、物管理权的集权和统筹，并建立市场、运营、保障(前台、中台、后台)三大专业工作体系，并且实现快递业务和普货业务的专业发展。

　　熊大海告诉记者，新的管理体制建立后，宅急送将更健康地发展，上市还是宅急送的一大目标。而且这也是使宅急送建立现代企业制度的重要一环。

　　根据著名财经杂志《Finance Asia》在2004年对100家最大的亚洲上市企业调查中，发现家族企业以40%的高份额雄居位，远高于政府控制企业和其他类型的企业。

　　目前，国内还有很多快递企业，以及物流企业走的是家族企业的管理模式，而且将在相当长时间占据市场主流。这部分企业如何迎战市场的冬季？也许宅急送的改革之路有一些启示。