上海国资主业攻略(2)

　　兰生转型

　　《上海国资》记者 武孝武

　　兰生集团战略规划已经得到国资委的正式批准，转型的目标是：以国际贸易为主业，以物流为支撑的大型国有企业

　　近日，《上海国资》记者在兰生大厦33层一间会客室里采访了兰生集团董事长张黎明。作为一家大型外贸企业，兰生集团的贸易转型是备受关注的一个话题。访谈就从这个话题开始，张黎明娓娓道来，详细阐述了兰生已经走过的道路以及他对兰生未来发展的深入思考。

　　张黎明长期在市级机关工作，2003年9月调来兰生。他风趣地说：“我来外贸真不是时候。”外贸过去是垄断经营，就像高速公路收费口，是出口商品走出国门的唯一通道。而现在却是一百条道路路路通，以往的政策优势和特殊照顾一去不复返了。

　　“那些日子，我一直在思索一个问题，大型外贸企业究竟还有没有生存发展的空间？”这是他刚到兰生时思考最多的问题。最后的答案是：“相当长时间内，外贸还是支撑国民经济发展的动力。十七大文件和科学发展观精神内涵，为国资国企实现什么样的发展、怎样发展，指明了出路。然而我们一定得换种活法，别说墨守陈规，如果反应太慢或变革模式不合理，都会因此湮没在改革历史的长河中。”

　　在这种危机意识的驱动下，兰生对集团的发展战略进行了重新定位。据张黎明介绍，兰生集团战略规划已经得到国资委的正式批准，转型的目标是：以国际贸易为主业，以物流为支撑的大型国有企业。兰生集团已将加快贸易转型、做强做大主业、抓好基础管理定为2008年工作主线。

　　做强做大主业

　　张黎明始终认为，企业之间的竞争归根到底是主营业务的竞争。世界500强企业，一定强在主业领先市场、领先潮流。“对我们兰生来说，既然决定把国际贸易作为自己的主业，那么就应该毫不犹豫地把资金、人力、精力都集聚到主业上来，做强核心竞争力。如果东一榔头西一棒子，兰生在上海国资总体格局中就会丧失应有的地位，就会被市场淘汰出局。”

　　由于历史原因，兰生集团产业布局现状不尽如人意。主业外贸类资产在集团整体占比中仅有30%，相当部分资产沉淀在非主营业务中。此外，2007年主业经营指标虽已完成，但外贸业务利润绝对额相对较小，许多成员企业尚未培育出自己的核心业务和拳头产品。

　　不久前，全国人大常委会委员长吴邦国同志批示：“衷心期望兰生公司能重振昔日辉煌，把兰生做强做大。”这极大地鼓舞了兰生全体员工的信心和斗志。兰生集团2008年的经营目标是：进出口贸易仍保持一定比例增长，主业盈利能力要有较大幅度提高，要求各成员企业都要着力培育支撑企业长远发展的优势项目，寻找有潜力的新业务增长点，真正把做强做大主业当作企业发展的永恒主题。

　　张黎明认为，“科教兴企”是做强做大主业的重要举措，对出口产品升级换代、拓展外贸服务功能、加快品牌建设等工作，仍要下定决心，抓住不放。兰生集团还筹划通过发展高质量的代理业务、有选择地兼并吸纳其他外贸公司、积极慎重地扩大进口业务等手段做大经营规模；通过抓毛利率在5%以上的出口商品，提高主营业务盈利能力，在2009年上述产品占比力争达到30%。

　　兰生集团还提出了“服务大客户”的经营策略，要与国内外大型制造企业、综合性跨国采购商、大型贸易公司、国际著名品牌商等大客户建立长期稳定的战略关系，逐步成为上述大客户的总承包商、总集成商和总代理，向他们提供度身定制的个性化服务，达到互利共赢的目的。2006年，占兰生20%的大客户对业务量的贡献率已经达到64.37%，兰生的目标是3年后大客户营业额占比进一步提高到80%。对此，张黎明有一个形象的比喻，他说，对大客户，要从钟点工做起，当个好保姆，攀户好东家，将来争取做个全职好保姆。

　　他认为，十万个小舢板拼凑到一起也抵不上一艘航空母舰。在今年年初兰生集团举办的大客户高峰论坛上，来自欧美、日本、韩国等30多家著名企业的高层领导出席会议，与兰生共商如何深化双方战略合作关系。

　　兰生集团“十一五”规划明确提出，要发展与贸易主业互相支撑、互相联动的国际物流。过去兰生曾通过投资、合作等形式参与国际物流运作，积累了不少经验和基础，现在兰生准备整合已有物流资源，形成与主业相吻合的发展，在上海国际贸易中心和国际航运中心平台上占有一席之地。为此,兰生集团计划在上海浦东国际机场一带建立新的物流基地,开展与国际贸易联动的第三方物流,当下正在进行投资论证。

　　做强做大主业，不会一蹴而就，是一项长期的工作，需要积小胜为大胜。对此，张黎明有清醒的认识，“外贸产品升级换代不是搞飞机大炮、神五神六，要善于抓住每个细节的变化。”他经常对员工阐明这样的观点。如兰生集团的出口产品丰收牌搪瓷烧锅，为了加强手柄强度，尝试使用搪瓷自攻螺丝，有关人员经过6个方向、一万五千次振动试验，证明新配件不松动，才放心用在出口商品上，得到了客商好评和好的业绩。有这种精神，聚沙成塔，水滴石穿，做强做大才会成功。

　　张黎明认为，做强做大主业，必须有所为有所不为。为了整合资源，兰生集团果断决定，从59家非主业企业中逐步退出，仅2006一年就清退了20家，退出资金全部投入到主业项目中去。

　　对目前还有相当一部分分散在非主业产业的资产，张黎明表示会继续选择合适的时机退出。他说，“在产业布局上应避免投机心理，不能片面追求与主业无关的机会性投资收益。”

　　兰生不仅打算从非主业领域退出，即使在主业上也准备“有所为有所不为”。近年兰生集团不断研究轻工、医保、五矿等行业的目标市场，注重培育发展自己的核心业务和拳头产品，力争有一些出口商品的规模位居全国同行前列。对国际物流，兰生也不是泛泛发展第三方物流，而是截取其中一些环节，比如仓储、货运、报关、分销等，以求大力发展与外贸相关的物流业，进一步提高外贸领域的核心竞争力。

　　针对目前国际环境不确定性更趋严重、外贸生意越来越难做的态势，张黎明如是说，“突出主业也需要决心和勇气。”他认为大部分行业的发展都有周期性，受市场波动影响，有时会处于低谷，但既然选定了主业，就要以坚韧不拔的精神，把工作当成事业做。行业陷于低谷，大多数企业感觉困难时，往往也是加快发展的机遇，真正优秀的企业是在竞争激烈的行业中产生的。

　　加快贸易转型

　　加快贸易转型、转变增长方式，这是今后兰生发展的战略方向，也是主业做强做大的必要选择。

　　美国次贷危机将日益一体化的全球经济拖入巨大的不确定性中，为摆脱经济衰退风险，美联储连续降息，更加大了人民币被动升值压力。另外中国加入WTO后，西方发达国家越来越普遍地采用制订苛刻技术标准、严格检验制度等手段，最终达到限制中国产品进入或提高贸易成本的目的。“现在的外部环境就像一头狼，企业不能适应，迟早会被吃掉。我们一定要做一头奔跑迅速、适者生存的羊。”张黎明深沉地说。

　　张黎明说，作为一家国有企业，还应该根据国家宏观政策导向适时调整自己的战略定位。自上世纪80年代起，我国对外贸易就开始高速增长，近年外贸依存度过高、顺差增长过快情况已引起政府高度关注。另外，大量资源密集型产品出口，导致同行竞价、收益下降，不是一种持续、良好的贸易增长方式。他给记者看了两份资料，一份是出口退税调整清单，其中取消退税的687个商品类别中，兰生涉及116个类别，调低退税的1031个商品类别中，兰生涉及421个类别。另一份是商务部和国家环保总局联合颁布的《关于加强出口企业环境监管的通知》，通知明确指出，对高能源投入、高污染排放、资源密集型出口产品今后要严加限制。

　　张黎明表示，作为上海的企业，在考虑自身发展方向时，还必须考虑自己在上海整体发展中的地位。在全球供应链建设大环境下，上海已日益成为跨国公司在亚太地区的运营总部和采购中心，在长三角分工中，上海作为龙头，要建设成为国际贸易、航运中心。兰生集团立足于上海新一轮发展规划，围绕城市功能定位，选择适合自己发展的运作模式，把战略定位聚焦于现代服务业产业结构上，今后要努力使集团真正融入上海经济发展的主流之中。

　　为了实现转型，兰生集团从2005年开始实施“科教兴企”战略，并把产品创新、贸易方式创新、体制机制创新、管理模式创新作为任务和目标，而这4个方面恰恰是传统外贸粗放型经营模式的软肋。

　　张黎明说:“经过几年探索,我们认为惟有‘科教兴企’才是兰生维持生存、支撑发展、引领未来、实现新跨越的根本出路。”

　　兰生集团成员企业原经营出口的商品，基本上是劳动密集型和附加值较低的产品，主销市场又多为亚非发展中国家，竞争激烈，利润越来越薄，结果不是被人家反倾销，就是自己被迫实施梯度转移；传统出口贸易方式都是一手从工厂收购，一手卖给外商，仅具备单一中介功能，上海俗话叫“搬砖头”，现有服务平台不仅硬件差，在服务质量、效率上也多不尽如人意；从体制机制上说，许多成员企业由于人员、债务等历史原因，改革相对滞后，在经营发展道路上背负着沉重的包袱，传统用人、分配机制也有不少问题；另外在投资风险、大额资金使用、贷款及担保审批等方面管理失控，2003年“琼胶事件”集中暴露了集团管理上的漏洞。

　　张黎明认为，“对这样的病人，只有用猛药才有效果。既然我们选择了‘科教兴企’道路，就要想清楚，看明白，咬定青山不放松。”兰生集团的“科教兴企”分三步走，第一年生根发芽，第二年开花结果，第三年初步发展。经过2005-2007年的不懈努力，一批重点项目已初见成效，张黎明对此娓娓道来，如数家珍。

　　在产品创新上，兰生的经验是不和外地同行抢跑道、拼价格，他们做得好的，我们要淡出。要扬长避短，走差异化竞争道路，赚信息不对称的钱。近年兰生出口产品年均更新率为15-20%，有些成员企业高达30%；已有30多种出口产品获美国FDA认证；“三五”品牌荣获商务部颁发“出口名牌”，“丰收”等五个品牌获“上海市著名出口品牌”称号。

　　在贸易方式创新上，轻工有限公司向某日本客户提供采购、包装、配送“一站式”配套服务，客商已将63家工厂生产的1000多种商品交其出货，年销额达1000多万美元;兰生股份公司成立了鞋类商品打样中心，每年广交会推出200多种新款式，从过去单纯生产、接受OEM加工转变为能向客商提供多种服务的专业服务供应商。

　　在体制机制创新上，集团制定了“科教兴企”专项考核体系，自2006年起增加对毛利额、大客户销售额、核心商品销售额、品牌产品销售额、毛利率在5%以上的商品出口总额等增长指标的考评，与经营者收入挂钩；连续两年表彰、奖励了100多位在“科教兴企”中卓有贡献的优秀员工。在管理创新上，兰生已全面完成了ERP项目，实现了集团内部单证、信息、资金、物流的完全沟通和整合，这个系统被评为上海市信息化十佳案例。

　　在张黎明看来，“科教兴企”不是一句口号，要落实到每一个人的行动上，人人都是创新者。他最感欣慰的是，经过三年的宣传发动，兰生人已经对“科教兴企”战略达成共识，“科教兴企”的理念已转化为每个人自觉、主动的行动。

　　抓好基础管理

　　在兰生持续发展的道路上，一方面业务规模逐年增长，业务范围越做越大，另一方面业务环境日趋复杂，经营风险越来越大，这就对企业管理提出了更高的要求。现兰生下属10多家成员企业大多是在吸收兼并情况下进入的，大家庭建立后，如果管控还维持原来粗放型模式，这就与集团集聚、集约、集成要求不相容。

　　因此在企业内部管理上，张黎明特别强调执行力。他说，没有执行力的企业就没有竞争力，不少企业战略之所以失败，原因就在于它们没有得到很好执行。因此，兰生把强化执行力作为管理的重点来抓，彻底解决执行不畅、执行无力、执行走样的问题。从2006年起，兰生集团通过抓执行力建设，正式启动信息、财务、物流、贸易管理平台的建设，通过整合发挥1+1>2的效应。

　　在信息管理上，兰生充分发挥ERP平台作用，使所有成员企业外贸业务数据与集团系统实施对接，建立了经营风险防范体系，提高了运营分析决策水平；在未来一年中，要继续完善ERP系统功能模块，使其与即将建立的集团财务结算中心平台实现对接；还要在ERP上建立大客户关系管理信息系统，向大客户提供实时动态和信息跟踪服务；为了更好地加强信息化工作，将建立集团信息中心。

　　在物流管理上，兰生紧紧依托信息平台基础，整合优化集团范围内的物流业务，按照现代物流要求建立与国际贸易相关联的国际物流，与上海地域优势相配合，与上海城市功能相对接，切入点要小，起点要高，为外贸主业服务。

　　在贸易管理上，兰生以业务流程再造为抓手。很久以来，兰生成员企业习惯上都采用以外销员为中心的业务运作模式，外商、供货厂等资源都掌握在外销员手中。这种分散运行、单体操作的弊端在业务发展中日益显现，与集团供应链管理、集约化经营的发展方向背道而驰,2007年，兰生集团毅然提出了业务流程再造方案。

　　张黎明解释，这并不是要回到统制外贸时期的做法，而是用现代理念、先进硬件支撑，来组织新的专业化业务单元，可以分别以品牌、产品、客户、项目为龙头，组成不同形式的业务单元，一个单元就是一支紧密合作的团队，从而让企业在业务流程中处于主导地位。

　　在财务管理上，兰生下属成员企业原共有200多个银行账户，资金利用效率低，融资成本高，风险大。为此，兰生坚定不移地推进集团结算中心建设，经分析评估，已与5家银行建立了结算关系，各成员企业也已逐步关闭了非集团指定的银行账户，2008年将重点实现集团对资金的统筹调拨，完善对资金的实时监控。

　　张黎明说:“我觉得做强做大是发动机,加强管理是制动器,对一辆疾速行驶的汽车来说,两者不可或缺。”正是在这种理念的指引下,兰生集团迈上了良性发展的轨道，集团连续3年主营进出口业务每年以两位数幅度增长，尤为可喜的是，2007年在种种不利因素的情况下，主营进出口业务首次跃上20亿美元台阶，效益和规模实现了同步增长，其中主营业务收入同比增长5.38%，净利润同比增长22.93%。