ITAT怎样成为全球扩张最快的连锁零售企业(3)

　　妖亦有道

　　不论ITAT这家公司最终的命运如何，其商业模式中具备的一些要素却暗合了未来的商业发展趋势。

　　杜晨 李黎/文

　　如果把ITAT的极速扩张仅仅归因于风险投资的支撑，未免偏颇，至少，我们能从ITAT的模式中总结出四点它所具有的特质，而这些特质在一定程度上正暗合了未来的商业发展趋势。

　　一、透明开放

　　利用信息技术，ITAT打造了一个信息共享的平台，在这个平台上，ITAT开放了诸多的数据与供应商及地产商共享，形成了信息对等的机制。

　　传统的渠道商与供应商的合作关系，大都建立在信息交换不对等的基础之上。在供应商和渠道商的博弈中，强势的一方总是以掌握信息资源的优势压榨弱势一方更多的利润。比如经销，一般来说，强势的品牌供应商会要求渠道商以一定的折扣买断产品的所有权，如果渠道商对市场信息掌握得不准确，很有可能造成库存积压，反之亦然。在代销中，强势的渠道商也利用信息的不对等来加长对供货商的账期。

　　现在，信息技术越来越多地被架设到供应商和渠道商之间，对立的工(制造商)商(渠道商)关系由此变得缓和，在这个桥梁上，基于数据共享、信息对等的机制，使得商业效率加快，传统的合作“霸权”变得柔和，企业之间在数据共享的基础上能够建立起信任制度。用欧通国的话来说就是：“供应商无论大小我都一视同仁。”

　　二、分账式利益共享

　　“风险共担，利润共赢，这八个字是我们经营的一个重点思想。”欧通国说，“我们每一分钱是靠合作赚来的，而不是靠买卖赚来的。”

　　在ITAT的铁三角中，三者各自扮演的角色分别是：一个出场地，一个出货，一个负责销售，然后以15天~30天不等的时间作为结账周期。这是一种建立在透明开放机制之下、根据销售收入分账的合作模式。同时，合作各方根据实际贡献进行收入分配。这个分账的比例在ITAT已经被固定下来，也就是说这三者的利润率都是固定的，在这个链条中就不存在某一个环节获得暴利的现象。

　　海尔在2007年也开始与苏宁尝试这种模式。海尔不仅通过IT系统关注苏宁的库存，还关注苏宁的销售情况，因为只有掌握了海尔的产品在苏宁的销售情况，才能更加主动地根据市场情况调整补货策略，比如立即调整不适销的产品到别的市场，而对于滞销的产品，海尔会积极想办法配合苏宁的促销，苏宁以销售额的12%至14%的比例进行分账。

　　在这种新的合作关系中，海尔可以借苏宁的渠道资源接近市场，而苏宁一改往日渠道商的强势姿态，和海尔进行平等地协作。通过分账合作，海尔2007年在苏宁的销售额达到了近50亿元，比2006年增长了近一倍。

　　三、借资源杠杆发展

　　现在的商业环境已经由稀缺过渡到了丰裕甚至过剩，在可数字化的信息领域，这个特点表现得最为充分，比如Google就是信息过剩时代的产物，人们需要从海量的信息中寻找出对自己有用的部分，这时搜索引擎就具备了极大的价值，但是搜索引擎本身却不生产任何内容，内容都是属于其他组织的资源。

　　在中国制造产能高涨的今天，懂得分析自己所在领域里的资源哪些是稀缺哪些是丰裕，并用一种模式来有效地组织它们就成为了一种必要的能力，这种能力能够使企业以最小的成本快速发展。

　　ITAT实际上就是用了这样的方法来组织起了两类在中国过剩的资源——大量的中小服装供应商和二、三类的商业地产。而这些都不需要它直接进行资本的控制。

　　在传统服装业中，雅戈尔拥有从棉田到生产厂再到商业地产的一整条价值链，雅戈尔通过直接投资来控制它们，以此获得企业的成长。这种战略投资巨大，当年雅戈尔董事长李如成决意投资一体化供应链时也顶着巨大的风险和压力，因为很有可能要经过漫长的时间才能获得回报。而ITAT的做法是利用其他公司拥有的资产为自己服务，通过分账式的盈利模式形成利益共同体，并调动别人的资产与资源来支持自己轻资产低成本扩张的计划。投资风险得到了很好的化解。

　　四、价值网络的组织者

　　实际上，在渠道上获得了规模的ITAT已经成为了一个平台型的公司，“我们就像一个交易平台，像香港联交所一样是一个交易所，但是我这个交易所是卖实物产品的，叫做实物产品交易所。”欧通国这样对ITAT定位。

　　和过去强调的价值链相比，ITAT通过自己的商业平台组织起的是一个价值网络联盟。它们之间的合作关系是动态的，却又比以前的价值链合作更为紧密。因为平台型公司的客户获取能力可以帮助价值网络联盟里的成员在过剩的制造环境中快速建立面对消费者的竞争力。同时，动态的合作关系也有利于整个价值联盟建立良性竞争机制，使得联盟成员在竞争中不停地优化。比如，ITAT现在有一个供应商末位淘汰制，淘汰那些销量差且不配合销售的供应商。

　　这种商业平台型公司组织起的价值网络联盟，能够快速共享市场信息，也使得整个网络成员在一定程度上开始具有灵活的市场反应能力。当然作为价值网络的组织者，ITAT这类公司也成为了规则的制定者和管理者，比如ITAT就拥有了商品的定价权。

　　最终，我们可以给ITAT这类公司下这样一个定义，它们是以信息技术获得组织能力的商业平台型公司，它们通过一种合作方法和商业模式在各个企业间进行协调(ITAT是在服装供应商与地产商之间进行协调)，并通过轻资产的方式汇集各种能力和资源，最终为自己及所处的行业创造价值。

　　当然，我们也可以说，ITAT也是“轻公司”的另一种表现形式。