ITAT怎样成为全球扩张最快的连锁零售企业

　　孙悟空(Henry Ayliffe)是美林(亚太)有限公司董事总经理，这位美国人取了中国古代神话里镇妖除恶的英雄名字，是希望有一双火眼金睛，一眼辨清投资对象的价值。不过2007年在面对投资圈里毁誉参半的ITAT(全名为国际品牌会员店International Trademark Agent Trader，简称ITAT)时，孙悟空在其独特的商业模式面前迷失了，在举棋不定、犹豫良久之后，最后还是忍不住在 ITAT 第二轮融资后，令美林跻身ITAT的投资行列。

　　迄今为止 ，ITAT已获得连续两轮共1.2亿美元的巨额风险投资。投资方都大名鼎鼎，蓝山基金、摩根士丹利、 Citadel 、美林等国际顶级投资机构赫然在列。

　　ITAT快速扩张的法宝有两个，即“零货款，零场租”，前者是向上游供应商实行先铺货再结账，后者是ITAT先进驻商场再和地产物业商结账。供应商、ITAT和地产物业商，三者之间按照销售额的58%~62%：23%~32%：10%~15%浮动比例分成(如图1)。为了获取合作伙伴的信任，ITAT向供应商和地产物业商都开放了IT系统，令它们能随时查看销售额。

　　不抵押货款就能卖衣服，不交租金就能进场开商店，这在传统零售业简直是天方夜谭，然而ITAT做到了。从2004年创立至今不到4年的时间里，ITAT已经在全国开设了近800家店铺，营业面积超过160万平米，销售额也从2004年的500多万元跃升到数十亿元。成为全球扩张最快的连锁零售企业。

　　ITAT在中国市场上甚至全球市场上的独特模式，虽然备受VC的青睐，却也在上市途中频遭挫折。纵然顶着摩根士丹利、德意志银行、高盛和美林这4家保荐人的豪华阵容，今年3月香港联交所仍然以对ITAT的经营模式和开店方式有疑问为由，在第一次聆讯中否决了ITAT的上市申请。最近又传来消息，高盛和美林以上市计划与ITAT存在分歧为由，请辞保荐人头衔。

　　ITAT 的IPO募资目标是10亿美元，这和去年5月在香港上市的内地零售王百丽的募资规模相当。但百丽是凭着苦心修建了10多年的近5000家直营零售网点打天下， ITAT 却靠着与供应商、地产物业商分账的轻资产模式获得渠道规模。

　　不过，迅速扩张的同时，无论是在北京、上海等一线大城市，还是在贵阳、秦皇岛等二、三级城市，ITAT门店冷清的现象却也比比皆是。

　　一边是超常速度的扩张和资本的热捧，另一边则是不乏业界的质疑和诸多门店冷清的生意。ITAT的身影迷雾重重，它究竟是神是妖？“看不懂我们很正常，我根本不在乎别人说我妖不妖。”ITAT创始人兼董事局主席欧通国扭了扭身子，做出一副怪表情。他认为，ITAT的存在，是“铁一样的事实”。

　　另类修行

　　深圳南山区前海路前海购物广场的人人乐超市，180平米的ITAT服装会员店位于进门处的一楼。这里算得上人人乐的黄金摊位，因为每一位要进人人乐的顾客，都必经ITAT的店。

　　“并不是每个服装企业都能得到这么好的待遇。”人人乐的负责人说。和所有的大型连锁超市一样，人人乐会将好的货架位置分配给盈利能力强的品牌或者供应商，人人乐看重的是ITAT的品牌整合能力。ITAT不仅自己拥有在法国、美国以及中国等注册的100多个海内外品牌，还整合了1500多家服装鞋帽、箱包等供应商的资源，既包括拥有自主品牌的供应商，也包括为ITAT进行OEM生产的贴牌供应商。而在人人乐，其他的服装供应商都是单打独斗进场的，它们聚集在人人乐的服装区，如同家乐福、沃尔玛等大型超市的服装供应商一样，它们按照服装的功能分区，而不是按照品牌陈列。

　　人人乐的负责人透露，前海购物广场的人人乐是2003年12月开张的，2004年ITAT就作为战略合作伙伴跟了进来，当时正值ITAT的发展早期，需要强有力的合作伙伴带动其成长。跟随人人乐开店，是ITAT在扩张早期借资源成长的策略之一，目前ITAT已经在近40家人人乐开设了店中店。

　　和大部分超市一样，前海路的人人乐超市的辐射半径只有500米左右，免费购物班车将其辐射半径延伸到接近2公里，附近有大约30多个居民小区。据人人乐提供的数据，前海路人人乐每天的客流量大约为1.5万人次，发生实际购物的顾客约为1万人次。ITAT的单日销售额在促销时的高峰期接近10万元，平常的单日销售额大约在1万~2万元之间。

　　对于拥有1万平米营业面积的前海路人人乐来说，尽管ITAT的销售情况不错，但是在前海路人人乐的总体销售额中占比很小，这也是ITAT和人人乐签署保底分账协议的原因。ITAT在发展早期，仍然和传统零售业一样，经历了先付租金再进场的过程，欧通国坦言ITAT最早在深圳的7家店是先行支付租金而进驻的，而跟随人人乐扩张，也有个承诺的保底金额，甚至还要忍受人人乐3个月一付的账期。当ITAT规模逐渐壮大，便开始了“零场租”的征途。除此之外，ITAT对每家店都采用直营和自收银的运营模式，既为了增强自己的管控力，也为了保证现金流的通畅。

　　早期的ITAT也和华润万家超市谈过合作，但是据华润万家招商部的负责人透露，由于嫌ITAT的“档次低”，华润万家拒绝与其合作。华润万家的定位比人人乐较为高端，这不仅体现在货品采购上，而且华润万家选址一般在繁华地区，而人人乐多在城郊结合部的次商圈。

　　后者的地理位置同样是ITAT开店的关键词。在超越了人人乐的扩张后，独自成长的ITAT同样活跃在次商圈。并不是ITAT不想打入黄金商圈，而是处于大热门的黄金商圈相对于零售商来说更加强势，很难接受“零场租”的ITAT。

　　ITAT从中国大量的次商圈闲置物业找到了突破口。在创办ITAT时，欧通国经过大量的考察，发现中国在本世纪初的基建热后遗留下了大量的闲置物业，它们多位于非繁华地带的商住两用楼底层，或者是次商圈的商厦，他就琢磨着如何用低成本的方式把这些物业利用起来。

　　“闹中取静”，是深圳的出租司机对振华路的评价，位于这条路上的45号富怡雅居一层的ITAT服装会员店和别的ITAT店一样位于次商圈。

　　仅一街之隔的华强东商业中心正在招商。运营经理黎嫦清拿着一张一楼的平面图，上面排列着一间间的商铺格子，还没有招租的铺位正在以最低每月120元/平米的优惠价促销。2005年修成的华强东商业中心已经有过多次招租的经历，但是因为地理位置“闹中取静”，小商铺们做不久就倒掉，地产物业商只好再次招租。这便是欧通国所说的“卖地图”，即拿着商铺的平面图，将商铺切割成一小块一小块卖给个体业主，却因为缺乏整体的经营策略而生意清淡甚至倒闭。

　　无论是ITAT的银座店还是振华店，或者ITAT所合作的大部分商铺物业，共同的特点都是地产物业商曾经都在“卖地图”。欧通国瞄准了他们的痛，与之进行合作分账的谈判，对于这些过剩的地产物业商来说，这不啻为新的生机，至少比荒废着强。因为只要ITAT产生销售额，富怡雅居便会得到10%~15%的分账。

　　这便是欧通国能签下全国近800家地产物业商，以“零场租”进驻的秘密。

　　而在销售产品的定位上，ITAT的定位是老百姓买得起的平价品牌服饰，而其供应商直接寄售的模式则减少了中间供应商的流通环节，避免了服装行业经销商的层层加价，用欧通国自己的说法是“让利给消费者”。

　　ITAT的商业模式，使得它很难吸引有影响力的品牌商加盟。在国内，知名服装品牌都建立了自己的渠道体系，并且将定价权牢牢地掌握在自己手中。无论是建立直营渠道的雅戈尔，还是靠经销商拓展市场的七匹狼，抑或是以渠道加盟为主的美特斯邦威，这些知名品牌经过10来年的发展，都已有成熟的渠道体系和价格体系，很难接受市场的新入者分一杯羹。何况ITAT宣称走的是平价路线，这无疑是强势的品牌商们的劲敌。ITAT的扁平化渠道使得卖场里的服装价格比传统渠道低，“ITAT的服装价格一般是成本价的2.5~3倍，传统渠道的服装售价往往是成本价的5~6倍，高端品牌会更高。”ITAT董事长李伟说。

　　这么多年来，国内的服装品牌苦心经营品牌形象，最终目的就是为了提升利润空间，在品牌强势的作用力下，它们对渠道商的控制力越来越强，既不愿意免费将货铺给渠道商，令自己被动地承担库存压力，也不愿意消减辛苦建立起来的利润空间，和ITAT建立透明的分账模式。如果进驻ITAT，无异于搬起石头砸自己的脚，影响到自有渠道的销售。

　　所以ITAT的模式瞄准的是服装业中的中小企业，在人民币升值带来出口压力、纺织服装业逐渐取消出口退税等政策的大背景下，国内大量的纺织服装企业正急于找到一个销售出口。ITAT的出现，相当于给大量的服装业中小企业搭建了一个免费的渠道。

　　见招拆招的完美包装

　　在ITAT，供应商、ITAT和地产物业商被欧通国称为“铁三角”。然而，一般般的品牌、次商圈的稀少人气，铁三角也成为业界对ITAT的最大质疑。对此，欧通国自有见招拆招的能力。

　　据传蓝山基金投资ITAT前，曾经请普华永道进行进资调查，因为模式独特，普华永道很难为ITAT定位，索性将其归类为Outlet一类的“名牌折扣店”。但是欧通国却不认同“折扣”一词，他认为中国的消费者对“折扣”有着天然的心理敏感，潜意识会认为打折的产品意味着滞销或者质量有折扣，因此他采用了会员价的方式。

　　在ITAT，顾客只要花30元便可以办一张会员卡，而每件衣服的标价分为两种：门店价和会员价，会员价通常比正价优惠25%~30%，这样的定价策略会令顾客心甘情愿地掏钱买张会员卡。

　　会员卡不仅化解了消费者对“折扣＝滞销品”的疑虑，同时也成为增加消费者黏度的策略。对于多处于次商圈的ITAT店来说，业界的质疑来自于次商圈的客流量稀少，欧通国则通过发展会员的方式增加回头客。目前ITAT拥有2600多万有效会员，欧通国自称ITAT 的回头客超过80%以上。同时，仅仅凭每张30元的办卡费，如此庞大的会员基数也为ITAT敛得一笔不菲的资金。

　　另外，业界对于ITAT的质疑还来自于其商品毫无名气的品牌。欧通国的辩解是，“我们卖的是品牌商品，而不是名牌”。尽管打造的是一个渠道品牌，但是ITAT旗下仍然成立了两个公司管理在海内外注册的100多个商标，即法国国际商标集团(中国香港)有限公司和欧洲服装集团(亚洲)联盟有限公司，这两个公司的品牌可为OEM供应商提供贴牌。一个有意思的现象是，ITAT旗下几乎所有的商标都有个“洋”名字，比如NINA、贝尔曼等，做过多年国际品牌代理的欧通国认为，中国的消费者更加偏好洋品牌，因此刻意“洋化”商品品牌，乃至在渠道品牌上也强调英文字母ITAT以及“国际品牌”等字眼。

　　显然，ITAT的目标消费者并不是阿曼尼、古驰等国际一线品牌的消费者，欧通国认为这个市场是金字塔的顶端，太过于狭小，他瞄准的是金字塔中低部的普通消费者，他们占据了13亿中国人中的8亿多。在欧通国眼里，这部分人群的消费正在升级，他们有了品牌意识，却难以消费高端品牌，而ITAT强调的“国际品牌”正迎合了他们的心理需求。

　　品牌而不是名牌、以会员卡带动次商圈的消费，这些见招拆招的策略都极其迎合资本市场的欢心。在服装业和零售业摸爬滚打了近30年的欧通国不仅对消费者心理有着极深入的了解，曾经带领企业上市的经历，也令他深谙资本市场的心理。与传统零售业多在促销时在地方媒体上做广告不同，ITAT在凤凰卫视、央视和湖南卫视等全国性的电视台砸下了过亿元的广告，仅今年第一季度，ITAT的广告投入就接近1亿元，据ITAT负责市场和宣传的执行董事赖美金透露，今年的广告和市场推广预算将超过2亿元。

　　“这些都是做给资本市场看的。”一位业内人士指出。不过，尽管投资圈内有人认为资本市场被ITAT蛊惑了，但蓝山基金、摩根士丹利、美林等知名投资机构难道都失算了？蓝山基金的领衔人唐越激辩道：“在中国服装业，谁有这么快的扩张能力？”的确，不是任何一个渠道商都能做到像ITAT那样，和每一家供应商以及地产物业商建立透明分账的模式，这令ITAT的扩张成本得到最大化的降低，一家接近200平米的服装会员店的开店成本仅需50万元左右，人力成本、铺设货架和简单装修是其最大的成本支出。而其他的零售企业扩张时，往往被地租、货款等先期投入所累。

　　铁三角模式

　　在ITAT的铁三角模式里，ITAT获得的分账比例是销售额的23%~32%，这也相当于ITAT的毛利率。虽然相比于雅戈尔、七匹狼等各种模式的自主品牌服装企业，ITAT的毛利率较低，但是考虑到其低成本的扩张模式，ITAT的毛利率却又比通常的渠道商高。

　　也就是说，在分账模式下，ITAT要获得更高的收入，必须靠规模制胜。这就是ITAT给予资本市场信心的原因所在：在短短的3年多时间里，ITAT以轻资产的方式开了近800家店铺，而2008年的目标是开设1500家分店。

　　3年多来，ITAT和服装供应商之间的博弈关系正在逐渐演变。2003年创办ITAT时，几乎没有服装企业愿意承担库存风险，将货免费寄存在ITAT销售，因此ITAT早期销售的产品大部分是尾货。“分账模式必然要经历这个过程。”欧通国坦言自己有心理准备。最初两年，即便是那些不出名的服装业中小供应商，相对于ITAT来也很强势，因为扩张中的ITAT需要不断地有产品进来填充自己扩张中的新货架。

　　但是当2006年ITAT的规模从2005年的60家骤增到400家时，渠道的价值开始显现，大量的服装类中小企业意识到ITAT实际上是为它们搭建了一个免费的销售出口，它们并不需要耗费资金和时间去建立自己的渠道体系，而是可以借助ITAT的力量成长，ITAT开始扭转在博弈中的地位，逐渐强势起来。从2006年下半年开始，ITAT开始实行供应商淘汰机制。对于销售额排名前10位的供应商，ITAT缩短对其的账期，由原来的每月结账升级为半月结算一次货款——为了保证现金流的通畅，在对供应商和地产物业商开放IT系统后，ITAT的每家店中店都实行自收银，然后每月和供应商以及地产物业商结算款项。

　　而对于那些合作紧密、销售业绩名列前茅的供应商，ITAT对其奖励奔驰和宝马汽车。“获奖的供应商每年在ITAT的销售额都是好几亿元。”欧通国透露。今年ITAT奖励了6台奔驰汽车给供应商。

　　在缩短账期、重金奖励的激励机制下，ITAT的供应商正在逐渐换血。一部分销售业绩不佳的供应商被淘汰出供应商队伍，而那些长期合作的供应商，在ITAT开放型的平台上，逐渐与ITAT建立了信任机制，将ITAT作为新货展示和销售的窗口。

　　在产品种类上，随着ITAT规模的扩大，以及多业态的拓展，ITAT的产品种类由早期的服装鞋帽逐渐扩大到运动品、箱包等。目前ITAT旗下拥有ITAT服装会员店、百货俱乐部、Fashion ITAT以及即将开业的运动世界这四种形态。

　　一些国外的供应商也开始重视ITAT的渠道。前不久ITAT和英国运动品零售企业Sports Direct集团达成战略合作关系，后者将通过ITAT的渠道网络进入中国市场，ITAT在中国能够独享Sports Direct在品牌服装、配饰以及鞋产品的设计开发、销售规划、店铺设计和品牌推广领域的专业技术知识。5月Sports Direct旗下的运动品牌DUNLOP首批130万套运动服将投放到ITAT的渠道里，并且采取的是同样的“零货款”和分账模式，欧通国对于国外的供应商同样坚持着这个信条。

　　但是对于ITAT来说，铁三角模式里最难啃的骨头不是供应商，而是如何与黄金商圈达成合作关系，延续透明分账模式。在ITAT的2008年第二季度的目标里，挺进黄金商圈成为第一要务。

　　次商圈的人气欠旺终究还是欧通国心中的隐忧。4月中旬的一天中午，深圳春风路的ITAT百货会员俱乐部银座店2楼，休息厅里稀稀落落坐着两三个看电视的空手顾客。尽管这里提供免费午餐和饮料，还可以免费上网和K歌，但是这些人性化的服务并没有引来爆棚的人气，近4000平米的店里，处处可见笑容可掬的售货员，却难觅到顾客踪迹。

　　王小风，ITAT银座店的店长。这个20多岁的年轻人对冷清的生意没有丝毫的担忧，可能是没有休息好的缘故，他的双眼泛着血丝，“前几天这里五折促销，生意相当不错，我们都加班到半夜。”他对这家店的生意显得很自信，他曾经是ITAT全国销售10强的店长。他说他正在“想办法提升自己店里的销售额”。

　　尽管仍然徘徊在次商圈，生意还很冷清，但是ITAT的渠道聚集效应正在提升，目前ITAT正在开始聚拢自己的一批生态圈。手机直销网站e购家家便看上了ITAT的渠道，已经跟随ITAT的店在深圳开了5家店中店。不过ITAT并没有和e购家家分账，它将一小块场地转租给了e购家家。

　　ITAT发展到现在，尽管外界依旧在怀疑，但是欧通国已经不在乎了，他说：“ITAT就好像中国工农红军一样，走过雪山，爬过草地，经过艰苦长征后，到了延安才吃上了面包。”他相信ITAT已经度过了最艰难的时刻，到了开始收获利润的阶段了。-