告诉你一个真实的绩效管理(9)

　　孙子在其兵法当中非常重“势”，而我们一直也非常强调“顺势而为”。企业在导入绩效管理体系之前，应当针对自身人事管理的历史及企业特定的问题，对企业员工的心理进行了解，必要的情况下，与外部咨询机构一起，营造良好的变革氛围。

　　比较高明的老板一般都非常注重借助外力来造势。而企业导入绩效管理体系之前，经验丰富的咨询公司也一定会跟客户老板深入沟通，明确培训/会议上各自要宣讲的主要内容，相互配合，来达到一个比较好的效果。

　　二、明道：教练辅导，帮助企业高层和HR管理人员明确绩效管理本义。

　　市面上的培训太多地关注“how”，而很少关注“why”。这里明道有两个层次的含义：

　　面向公司管理人员和一般员工的“道”：绩效管理的目的是什么？绩效管理的主体是谁？绩效管理是什么？等等。可以通过培训等方式，来帮助企业各级人员建立一个基本的绩效管理观念。

　　面向老板和HR管理人员的“道”：这个方面尤其重要，而往往被很多咨询公司所忽略。比如绩效管理体系导入以后员工出现抱怨，是不是问题，是不是意味着绩效管理体系是失败的？比如有没有员工不会认为是走形式的绩效管理体系？比如绩效管理体系导入以后是不是能够达到当初设定的一系列目的？等等，这样一些问题，在导入之前跟客户进行深入的沟通，不仅有利于咨询公司工作的开展，也有利于老板在考核体系出现貌似严重的“问题”时能够给予HR管理部门足够的谅解和支持。

　　三、优术：因企制宜，选择合适的工具，并帮助企业管理人员建立良好的绩效管理技能。

　　这里也有两个方面的含义。一个是针对管理人员的技能培训。在绩效管理过程当中，作为管理人员应该具备哪些技巧。这是现在很多培训关注的重点，不多说了。另一个是考核工具的选择，不同级别的人员、不同的岗位、不同的发展阶段，所采取的考核工具都是不同的，尤其对于很多成长中的民营企业而言，更是如此。

　　在考核工具的选择过程中，比较现实的做法是坚持“80/20原则”和“成本-收益”原则，千万别把手段当成目的。现在很多企业出于“美观”的考虑，对所有人员采用统一的考核工具，往往得不偿失。

　　结束语

　　企业在做绩效管理的时候，遇到的“真正的问题”，是什么？

　　大多数的培训和文章都在围绕绩效管理的种种细节精雕细琢，但对于大多数HR而言，目前最最需要的显然是望远镜而不是显微镜，因为他们关于绩效管理的困惑，主要并不来自于绩效管理的技术和细节，而是来自最基本也最重要的管理理念和管理心态的缺失。

　　各种时髦理论的轮番登场让我们应接不暇，也将大家搞得头晕目眩，更重要的是，它们让大家陷入工具或细节本身，而忽略了最基本的管理原则。这个时候，很多人会为一些“伪问题”头疼不已：这个绩效考核方法是不是最好的？我们这个方法是不是太土了？如果有员工不满意怎么办？……